文化企业的发展必须要有长远眼光
中国保利文化集团公司副总经理 周游
作为一个企业的经营者、管理者，我想通过保利文化的10年发展，谈谈对于文化企业发展的一些思考。
保利文化集团有限公司的前身是保利文化艺术有限公司，是中央企业中国保利集团下属的一级子公司。保利文化艺术有限公司成立于2000年2月，到今年整整10年。10年中，我们从一个规模很小的文化公司，发展到拥有30多家二级、三级、四级企业的集团公司，2010年总资产已达14亿元，税前利润将突破3亿元。回顾10年来的发展历程，我们感触最深的一点是，文化企业的发展必须要有长远的眼光，绝不可急功近利。
为什么说不能急功近利？因为文化品牌的形成是一个长期积累的过程。现在，很多文化公司都觉得钱好赚，拍部电视剧可以赚钱、弄部电影也能有挺好的市场效益。但我们通过自身发展体会到，企业要发展，首先要树立一个长远的目标，不能仅仅考虑今年做个什么作品或明年搞场什么演出。
2002年，我们在北京制作过一个大卫·科波菲尔的魔术表演，创下了北京当年的售票额最高纪录。但是两年之后，当我们再次把大卫·科波菲尔的表演引进中国时，却赔得一塌糊涂。何以如此，是市场环境变化了吗？也不尽然。虽未深入分析原因，但这件事至少告诉了我们一个道理，文化企业应该有一个发展目标，制定一个远景规划，根据这个远景来发展相关的产业，倘若只是一单一单地随机做，风险是很难控制的。
此外，做文化产业还要记住：做自己能做的事。文化产业包罗万象，要弄清楚究竟什么适合自己做。比如，大型演出、广告、艺人经济等都曾经列入过我们的主业，但后来发现这些并不适合我们做。那么，我们如今的3大主业又是怎么形成的呢？
首先说剧院管理。公司创建之初拥有一座北京一流的保利剧院，我们在保利剧院的经营过程中培养了一批剧院经营管理方面的人才，有了自己的管理队伍。另一方面，我们总结出了一套剧院的管理标准，如今这套标准已在全国放大。除保利剧院外，我们还管理着其他16家一流的现代化剧院，其中包括上海东方艺术中心、深圳保利剧院等。现在，各地修建剧院时，不少会考虑是不是可以由保利管理，说明我们的品牌已经树立起来。同时，通过建立这样一套剧院管理连锁网络，我们的演出业务也获得了长足发展。我们管理的剧院中，每年的演出量已经达到2000场，其中绝大部分是我们自己组织的演出。我们正是通过建立渠道网，有力地促进了演出业的发展。
第二个主业是艺术品经营和拍卖。很多人都知道，1999年和2000年，我们斥巨资从海外抢救回圆明园的3个兽首，曾轰动一时。随后，我们建立了保利艺术博物馆，但这只是一个展示渠道。尽管我们也收门票，原来收50元，现已降至20元，远抵不上运营维护成本。然而，通过抢救文物、通过建立博物馆，我们建立了自己的一套专家体系，有了这样一个专家库，我们实际上拥有了国内最好的智囊团，这对于我们从事艺术品经营、拍卖就是一个最大的保证。另外，由于保利集团的央企品牌效应和强大资金支持，所以，我们在拍卖行业迅速做到了全国前两名的位置。今年上半年春拍，我们单季创造了33亿元拍卖成交额———中国艺术品拍卖的单季最高纪录。
第三个主业是影视制作和影院建设。我们最初也热衷于拍摄电影和电视剧，但考虑到电影市场还不是一个完善的产业化市场，因而从2005年开始，我们把重点放到了影院建设和院线的平台上。近年，我们在北京、重庆、郑州、深圳、广州等城市建立的多厅电影院，都取得了不错的市场效益。
总的来说，通过多方尝试我们最终认识到，以我们的能力和团队的特点，做渠道、做终端可能是更好的选择。做自己能做的事情，做自己能够控制的事，这对于一个文化企业的发展来说是十分重要的。
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（责任编辑：张晓晔）
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