原标题：国有文化企业的资本运作

　　推进国有文化企业资本运作是一项系统工程，涉及多个环节、不同行为主体，其间要坚持社会效益和经济效益相统一，合理界定政府和市场行为边界，在发挥有关管理部门职能的同时，充分调动企业的积极性，既关注速度和进度，也关注质量和效益，有进有退，有所为有所不为，在深化改革中实现企业健康、快速、可持续发展。

　　社会效益与经济效益相结合

　　文化产品既有一般商品具有的经济属性，又有作为特殊商品蕴含的意识形态属性。因此，发展、壮大国有文化企业必须坚持正确的价值导向，通过提供丰富优质的文化产品和服务，不断提高引领社会风尚、服务群众需求的能力，为增强文化自信、建设文化强国提供支持。

　　国有文化企业改革发展的历程也表明，经济效益是社会效益的重要基础。实践证明，购买优秀文化产品的人越多，传播影响范围就越大，企业的经济效益越好，社会效益实现也就具备更有力支撑。因此，国有文化企业应成为社会效益与经济效益有机统一的楷模，在推进资本运作的过程中，从项目遴选、架构设计到资源整合等各环节，都要构筑意识形态安全“防火墙”，通过资源整合和结构调整，推出更多“既叫好又叫座”的文化产品，实现话语权的提升和影响力的增强。

　　政府推动与市场运作相结合

　　国有文化企业主要脱胎于文化事业单位，特定的发展背景使得国有文化企业在资本运作，特别是并购重组的过程中面临着特定的问题和情况。

　　国有文化企业的重组既有行政划拨方式，也应有市场交易方式，特别是中央企业与地方企业、国有企业与民营企业之间的产权交易，则多采用市场化方式。

　　随着市场经济的不断发展，证券市场日益成熟，融资手段逐渐多样，国有文化企业资本运作的手段和方式也将更加灵活多样，通过借壳上市、增资扩股、股权置换、整体上市、吸收合并等多种资本交易方式进行的重组也日趋增多，为促进国有文化经济和市场经济深入融合创造了条件。

　　资本运作和转型升级相结合

　　科技创新是文化发展的重要引擎，信息技术、网络技术等高新技术与文化融合衍生的新兴文化业态，代表了文化产业发展的方向，推动着文化产业结构不断升级。国有文化企业在文化产业格局中的重要地位，决定了其需要在技术进步和转型升级中不断取得新的成效。

　　推动国有文化企业资本运作，要站在文化科技发展的前沿，把资本运作同结构调整结合起来，加快推进技术进步和转型升级。国有文化企业在一些传统文化生产经营领域具有一定优势，但普遍存在技术水平偏低、高技术含量和高附加值产品比重偏低的问题，特别是在一些新兴文化业态的布局仍存在较大短板，结构优化升级已是势在必行。

　　文化产业结构优化升级主要包括两方面的含义：一是围绕增加品种、提高质量和效益，用先进技术改造传统产业，提高传统产业的科技含量；二是加快发展新兴文化业态，增加高技术含量、高附加值产品在全部产品中的比重。国有文化企业可从资本运作入手，通过兼并收购增强企业实力，从而提高企业科技创新能力；通过资产收购直接获取一些关键设备和技术，加快传统生产升级进步。

　　资本扩张和资本收缩相结合

　　资本运作包括扩张型运作和收缩型运作。收缩型资本运作主要有资产剥离、公司分立等形式，是扩张型资本运作的逆向操作。在资本运作实践中，国有文化企业既有作为受让方谋求战略扩张，也有作为出让方实现在一些经营领域的退出，特别是对经营状况不佳企业的出让等行为。

　　国有文化企业资本运作要坚持“有进有退，有所为有所不为”的方针，在通过兼并收购壮大规模的同时，要通过战略性调整、收缩战线、优化布局，逐步从一些经济效率低下、缺乏竞争优势，且不需要国有资本发挥控制力的领域中退出来，推动国有资本更多地向关系国家文化安全的关键领域集中，从而逐步解决国有文化企业布局分散的问题，提高国有文化企业的整体素质。

　　积极创新与风险防范相结合

　　资本市场是把双刃剑，如果运作得当，可以促进企业加快发展，但如果运作不当，也可能带来比产品经营更大的损失。从文化企业的实践来看，既有通过资本运作实现杠杆扩张的成功案例，也有因操作不当陷入困境的教训。因此，在推进国有文化企业资本运作的过程中，既要有所作为，探索与文化企业特征相适应的资本运作形式，又要牢固树立风险意识，积极防范政策风险、利率风险等一系列风险，特别是在当前依法深化国有文化企业改革的背景下，要着力防范各种法律风险。

　　当前，文化市场资本流动日趋频繁，国有文化企业资本运作面临的法律风险可能逐步增多，需要切实增强法律风险防范能力，使各种运作行为符合法律要求；树立“市场竞争，法律先行”“防范法律风险同样可以创造经济效益”的理念，根据相关法律、法规的规定，制定和完善有关企业内部管理秩序和对外经营活动的各项规章制度，健全企业法律顾问组织体系和企业法律风险防范机制。

　　规模扩张与有效整合相结合

　　资本运作只是经营手段，不是根本目的。在企业并购中，是否达到预期目的还取决于并购后的有效整合。据统计，在众多并购失败的案例中，“并购后整合不力”作为首要决定因素的占总数的86%。

　　国有文化企业并购重组要达到目标，就要认真做好财务、组织、人力资源和文化整合。这当中，文化整合涉及并购双方经营理念、决策管理以及价值观念方面的融合，对于经营“文化”的企业而言，文化整合在企业并购特别是跨国并购中尤为重要。

　　并购的后续整合是一个复杂的过程，有效的整合并不必然保证并购的成功，但无效的整合则会引起连锁反应，导致并购背离企业原定的战略目标。因此，国有文化企业在积极推进并购重组的过程中，应将有效整合摆在突出的位置，依托有效整合产生的协调效应，发挥并购重组、资本运作的战略价值。

　　（摘自《国有文化企业资本运作》，有删节。）