近年来，随着数字技术的快速发展，银行物理网点的关停撤销数量逐渐增多，客户对银行网点的渠道依赖度逐渐减弱。银行网点会消失吗？

　　“银行网点存续的必要性已成为行业共识。”毕马威中国相关业务人士表示，一是满足特定客户群体需求，比如老年客群对现场服务的需求、财富管理客群对面对面沟通的需求等；二是满足非标准化复杂业务的处理需要，比如定制化业务、根据监管要求需临柜核验的业务等。

　　与此同时，银行网点转型势在必行。“这是一个持续变革、创新的过程，从金融产品创新、软硬件服务升级，到大数据、人工智能等金融科技应用，再到渠道协同、生态营销、智能运营等服务理念转型。”毕马威中国管理咨询服务合伙人黄灏表示，未来，银行网点将不再局限于传统线下渠道概念，网点与线上渠道也将不再是相互独立、各自为战的关系。

　　黄灏认为，银行网点职能定位将向综合化方向发展：一方面银行网点将成为银行全渠道协同发展的“粘合剂”、客户流量的汇聚点，运用全渠道获客、活客、粘客能力，通过场景营销、生态运营等手段将客户流量转化至网点，进一步挖掘客户价值；另一方面银行网点将作为辐射中心，充分覆盖周边区域的个人、社区与商户，运用数字化手段洞察客群画像，识别潜在客户，主动出击、触达客户，并以所处位置为原点不断拓展辐射半径。

　　前段时间，毕马威对16家银行50家省级分行进行问卷与访谈调研。“我们发现绝大多数银行已开展了网点数字化转型，被调研分行在布局优化、场景建设、生态营销等方面进行了多样化实践，行业网点转型整体上已进入加速阶段。” 毕马威中国管理咨询服务合伙人柳晓光说，调研数据显示，超半数被调研分行认为网点转型整体成效已经显现，有近三分之一被调研分行表示转型成效要优于预期效果。总体来看，网点转型带来了积极效果。

　　不过，银行网点转型还面临着多个维度的挑战。柳晓光表示，从理念维度来看，网点转型是服务体验导向的转型，网点业务人员的营销思路与岗位职责均需同步转型，但目前业务人员对于网点转型的理解和认知不足，转型理念有待统一。

　　从机制维度来看，网点转型需要渠道、业务、数据、技术各方紧密协同，亦需要员工提升能力与积极性，共同推动转型落地，但目前银行与转型相关的保障机制，包括组织抓手、工作机制、考核体系、培训体系等方面，尚待完善。

　　从数据维度来看，网点转型成效与客户画像准确性高度相关，而目前大部分银行的客户数据存在维度缺失、质量参差的情况，导致客户画像存在局限性。

　　此外，银行还面临着渠道间融合转化困难，客户引流效果不及预期；转型成效难以量化，无法得到广泛支持认同的挑战。

　　银行应该如何借助网点转型的契机，更好地进行零售和数字化转型，从而进一步提升服务质效，迈入高质量发展？

　　毕马威中国管理咨询服务总监星杰建议：一是以数字化手段优化网点布局。通过深挖内部数据、引入外部数据资源丰富细分客群画像，提升区域零售金融资源测算能力，从而综合评估网点区位价值与布局规划，不断加强银行网点的区位优势。

　　二是以场景搭建提升客户体验。对外，银行可以紧跟细分客群需求，建设主题场景门店、举办主题活动，并将金融服务融入其中，同时银行应从单一渠道视角切换至全渠道增长视角，实现全领域客户触达，提升客户全渠道价值。对内，银行还可以通过优化厅堂布局、升级厅堂设备服务，为客户提供更为优质的交互式体验。

　　三是以生态运营激活营销潜力。银行要主动向“银行+”形态转型，整合自身在B端、C端的商户和客群资源，打造社区生活、消费联盟、产业联盟等新型生态圈，提升客户触达效率、挖掘长尾客户。同时运用多样化场景营销工具、引入外部联合运营，达成“引流到店-客户转化-私域沉淀与裂变-持续运营”的场景营销闭环。

　　四是以精细化管理为转型提供保障。银行要从生态运营和业务经营的角度出发，不断提升精细化管理水平，支撑银行核心业务的运转与外部能力的稳定输出。人才方面，银行更要以服务导向的转型理念，明确客户经理能力要求，并对培训考核等配套机制进行优化升级。

　　星杰表示，银行应将“坚持差异化、特色化发展”提升至战略层面，统筹考虑区域布局、客群经营、服务理念三大要素，构建自身特色，以差异化网点战略支撑差异化品牌效应，以特色化经营举措打造特色化业务能力。（经济日报记者 李华林）