解码实业金融术

　　[摘要]谁无惧风险，在这股大潮中“裸泳”？ 谁已经取到了“真经”？谁脱离了实业本身，在制造一个巨大的金融泡沫？

　　文｜王博 编辑｜米娜

　　曾犹豫徘徊的产业巨头已不愿再当看客。

　　从2014年金融改革加速开始，无论是卖冰箱的、卖水泥的，还是从事房地产开发、零售物流、软件开发的实体企业，尽管主业与金融丝毫不相关，但他们都真刀真枪开始开银行，卖保险，卖基金，甚至玩起了互联网金融。

　　2015年初，短短三个月内，就有近百家上市公司以各种方式涉足金融，累计涉及资金超过1000亿元。但两年过去后，互联网金融的热潮退去，今年的中报将这些企业转型的成果暴露无余，究竟谁无惧风险，在这股大潮中“裸泳”？谁已经取到了“真经”？谁又脱离了实业本身，在制造一个巨大的金融泡沫？

　　2015年秋天，海尔集团各销售经理的财务办公室里异常吵闹。几乎每天都有海尔的经销商过来向海尔求助，希望帮忙解决资金问题，有的人甚至跪下了。

　　“这些都是和海尔有着几十年良好合作关系的经销商。”谭丽霞在接受《中国企业家》专访时说。谭剪着干练的短发，戴着金丝边眼镜，说话时略带青岛方言，面对记者的提问，几乎有问必答。

　　谭是海尔集团执行副总裁兼CFO(首席财务官)，同时兼任海尔金融控股（下称海尔金控）的董事长，1992年进入海尔，历任海外推进本部和财务本部的高管，是张瑞敏的左膀右臂，甚至在2013年，她更被认为是最有可能成为海尔接班人之一的女少帅。她在海尔工作长达近25年，但像2015年那样，经销商混得这么惨的还是头一次见。

　　谭每年都会查看海尔重要经销商的数据，海尔有超过3万家专卖店经销商，是企业经营的重要风向标。2015年春天谭丽霞发现这些经销商的数据有了变化。很多经销商把钱都投去了小贷、P2P平台、担保公司和股票。2015年下半年，随着股市断崖似下跌和互联网借贷的跑路愈演愈烈，很多投资去玩金融的实体企业和经销商苦不堪言。

　　从2014年底开始的A股大牛市一直延续到2015年6月。这一时期，曾经有基金经理对谭打趣道，“我们都不敢在基金仓位里持有家电股、地产股，绝对被人瞧不起，在外界看来这些都是老古董。”2015年，对于A股市场来说，题材才是王道，利润率逐年下滑的传统制造业如“瘟疫”一般，让基金经理避之不急。

　　现在，中国的传统实体企业每年净利润只有3%-5%，而BAT的净利润却可以高达30%或以上。虽然BAT的流量红利已过，但是布局互联网金融却让这三家公司仍然保持着高增长和竞争力。微众银行、蚂蚁金服、微信支付，各种金融产品让BAT不仅增加了用户粘性，也让公司拥有良好的现金流。

　　金融红利面前，实力强劲的传统企业迅速杀入。2015年，万达组建了金融集团，目前已囊括快钱、万达网络信贷、万达财富、万达征信、百年人寿等金融机构成员。万达集团董事长王健林对金融集团寄予很大期望，认为这将是万达未来商业价值最大的一块。

　　无论是政策上的供给侧改革还是从业务层面的盘活资产、完善供应链，传统企业看到了互联网＋金融＋实业带来的一线生机。于是，不到两年时间内，各地的金控公司扎堆成立，产业金融、产融结合的概念兴起。

　　一时间，卖家电的，做物流的，制烟花的，五花八门的行业都在做着同一件事情，转型做融资租赁、小贷、消费金融、理财等金融业务。

　　人们仿佛看到一个以实体企业为主导的工业时代渐渐远去之后，在资本为王的今天，实体企业试图开创一个产融结合的新时代。然而，当实体企业把从实业中赚来的现金大量投入布局金融产业时，却发现现实很骨感。风控、商业模式、业务创新、人才与文化管理都成为难以跨越的槛。

　　「走出去的尴尬 」

　　2014年下半年，国美开始布局金融业务。目前已成立了四家互联网金融平台，包括美美理财、国美金融、华人金融、国美在线金融频道。2016年，苏宁成立金控公司，简称苏宁金融。目前，苏宁金融集团已经囊括了包括第三方支付、消费金融、小贷公司、商业保理在内的11块行业牌照。

　　2013年年末，海尔产业金融成立，在此之前，海尔只有一家金融机构海尔财务公司。紧接着，海尔将2002年开始成立发展的财务公司业务进行了线上化和社会化的延伸，融资租赁、金融产品互联网借贷平台海融易、支付平台快捷通、小额信贷以及消费金融等产品也纷纷推出，2015年，海尔将金融及相关平台业务整合，组建金控集团。除此之外，新希望集团、熊猫烟花等传统企业也成为产融结合之路布局上的排头兵。

　　中国的产业金融最早源于企业内部的供应链金融。传统企业为内部成员企业和供应链的上下游企业提供借贷和融资租赁服务。经历过2014年、2015年的两年金融牌照争夺后，很多传统企业开始走出去，拓展外部市场。而这时，这些昔日传统行业的翘楚才真正明白了一句中国老话“隔行如隔山”。征信环节第一个暴露出了风险。

　　“在海尔自己内部的白电业务做供应链金融时，从上游的原材料供应商，到下游的经销商，海尔都有着近30年的合作数据和诚信档案，这时海尔做金融的风险系数基本是零。经销商下了几笔单，供货商的货是否按时送到，海尔何时要付钱等这些数据，信息系统都会直接报给财务公司。这相当于拥有比银行还要精准的征信数据，这时海尔所有的供应商，甚至不用到业务部门结账，而是到了时间结点，直接去财务公司拿钱就可以了。但是一旦对外开展业务，很多数据与风险就成了不可控因素。”谭丽霞说，“开始出现逾期，这是海尔金融业务走出去时栽的第一个跟头。”

　　

　　海尔集团执行副总裁兼CFO谭丽霞认为海尔做金融的优势之一是知道一个产业的生态圈和价值链怎么构筑是最好的

　　前两年，海尔的融资租赁业务在帮助一家制造业转型、扩大产能时，出钱引进了新的技术和设备，但这家企业的产品一生产出来面向市场，甚至到销售环节，海尔就不可控了。当消费需求发生变化，产业出现波动，直接受到影响的就是上游，这家企业的资金链出现了问题，海尔的租赁产品不能按期收到租金。而这并不是个案，谭丽霞回忆2014年至2015年，同一时期有约五家客户同时出现逾期还款。

　　很多逾期客户甚至把厂房、产品全部抵押给了海尔。即便这样，对于海尔来说也并没有多大的作用。厂房变现需要周期，而且这一过程还一定要走诉讼流程，经过法院判决。

　　“很多大型企业是地方政府担保的。虽然企业的资产抵押给了我们，但当我们去拿的时候，当地的司法部门就会找理由做一个保全，把资产查封了。”遇到这种情况时，谭丽霞也很无奈。

　　不仅是海尔，其他实体企业在转型金融业务时也相继出现问题。

　　2016年9月，以烟花爆竹为主营业务的公司熊猫烟花，在向金融业务转型后发布的2016年半年报显示，公司归属上市公司股东净利润为亏损1238万元，同比减少302.6%，其中金融业务共计亏损超3000万元。熊猫金控创始人赵伟平曾公开表示，金融业务前期的投入资金本身就比较大，此外不可否认的一点就是金融业务还存在一定的坏账。

　　刚刚披露的2016年半年报把一批上市公司转型金融的成果暴露在投资者面前。匹凸匹转型一年多后，P2P业务至今仍未开展，且拟出售互联网金融资产。类似的还有奥马电器，2015年10月，从事冰箱研发、制造和销售的奥马电器推出非公开发行方案，拟通过定增融资26亿元用于互联网金融云服务平台等项目。同年11月，其以6.12亿元现金收购中融金（北京）科技有限公司51%股权。但转型半年后，奥马电器主业收入依旧来自冰箱业务，其2016年半年报显示，上半年营收来自家电行业23.6亿，占其总营收95%。

　　其实，历史上企业在进行产融结合过程中金融风险没有得到有效管控而危及主业的案例并不少见。

　　2006年，美国汽车厂商的领导地位受到日本厂商挑战，面临销量下降和利润摊薄的威胁，福特及其主要竞争对手通用汽车的信用评级均已被降至“垃圾级”，结果导致公司的金融业务资金成本大幅上升，2006年福特汽车金融业务的净利润较2005年下降了三分之一至13亿美元，而2007年二季度净利润仅为6200万美元，较上年同期下降了80%。

　　为了挽救自己的汽车制造业务，福特考虑向花旗集团出售其汽车金融业务的部分或全部股权，以筹措足够的资金用以开发新车。

　　不仅如此，通用电气公司（GE）因其高新技术实力，资金成本与银行比肩，曾是全球产融结合最成功的案例之一，但在其发展史上，也出现了产业支撑不足被迫瘦身的情况。2001年“9·11”事件后，GE开始清理旗下保险业务，2006年全面退出保险业务。随后GE又陆续清理了大量金融业务。

　　“实业做金融一定要与产业相融合。” 谭丽霞在接受采访时说，“与银行相比，实业的资金成本过高，如果脱离产业优势就很危险。海尔做金融的钱从哪里来？不是像银行一样吸收存款和加杠杆，而是来自于一台一台卖出去的冰箱。”

　　“产业链中的供应链金融可以盘活存量，给产业链输血和造血。但是也应看到，资金和金融最终需要服务实体经济，如果实体企业不能做大做强自己的主营业务，那也会使资金走避实就虚的老路，加深已经资金空转的危机。”真融宝董事长吴雅楠在采访中对《中国企业家》说，他曾是华尔街资深投资人。

　　「重构生态圈 」

　　“这就给我们一个很大的反思，当时我们跳出海尔去做供应链金融的时候，我们做什么？我们自问过很多次，到底实体企业该不该做金融？海尔该不该做金控，如果要做，海尔要做什么样的金融？怎样才能避免吃利差，打价格战的怪圈？”谭丽霞和团队在办公室讨论很久，基本上每个月金控集团都汇报一次研究结果，而每次都是迭代的，最终决定要回到问题本质。

　　如果从资金和垄断资源来看，海尔跟传统的金融机构相比并没有优势。而与互联网公司如阿里、京东等电商相比，又不具备用户黏性。“其实，海尔的优势就两个。一是30多年来，我们对白电产业的认知；二是，过去十年来在我们内部海尔金控做到了中国最赚钱的财务公司之一，对于管理和风控有着更多的经验。”她说。

　　

　　20世纪初，中国很多制造业企业都曾对银行、保险等金融机构进行财务投资。最初海尔的投资覆盖了银证信保（银行、证券、信托、保险）四个领域，2015年之前，几乎都卖了，最后只剩一家银行、一家保险、一家证券。而张瑞敏不止一次在公开场合强调，金融业务将是海尔集团重点发展的支柱产业之一。

　　“海尔金融走出去的优势就是30年来对产业的理解。我们知道一个产业的生态圈和价值链怎么构筑是最好的。那么海尔就寻找这么一个产业，它是价值洼地，既零散又没有形成黏度。在这种产业中植入海尔的产融结合模式和管理思想，利用金融工具，打造生产圈的闭环，对产业进行增值的同时和产业链各个环节共享价值。”

　　也就是说，让一个产业与金融从各自基因层面进行深度融合，进而实现重塑产业模式，打造生态圈，让产业价值被重新评估，生产效率得到提升。而在这一过程中，P2P、融资租赁、小微贷款、消费金融、第三方支付等金融手段都成为不可或缺的一环。

　　蛋品行业是海尔产融结合走出的第一步。中国人均每天消费一个鸡蛋，蛋品行业具有3000亿元市场规模，但由于行业周期的影响，以及没有有效的组织方式和商业模式，这个行业一直没有一个企业能够持续性盈利。

　　蛋鸡产业链包含生产端(基地)、消费端(终端)以及连接两端的贸易(平台)三部分。海尔产业金融从需求端下手，用金融将消费端、生产端和贸易平台连接了起来，建立产销联盟，将传统的供需分离转化为订单式农业生产，以销定产，定制客户化需求。

　　华东区域鸡蛋第一品牌商鸿轩农业就是海尔的第一家合作伙伴。最初，海尔金融想找业内最大的龙头德清源合作。但是被拒绝了，对于蛋品行业来说，海尔就是一个外来者。

　　海尔把鸡蛋行业的农户、设备供应商、研发、饲料、销路、消费者还有使用鸡蛋的下游产业整合成一个生态平台。为设备供应商、农户提供融资租赁服务、小微信贷服务；入股研发、品牌营销公司；甚至在消费端介入消费金融产品。江苏鸿轩生态农业有限公司创始人兼CEO徐鸿飞曾介绍，鸿轩与海尔产业金融合作，双方共同打造了高效率养鸡、全渠道卖蛋、多方共同盈利的蛋品生态系统，在2015年实现了超过100%的增长率。

　　

　　通过重构生态圈，海尔把鸡蛋行业的正资产率从90%下降到35%，把整个产业的盈利能力提高到了15个点。有了鸿轩的案例，不到一年德清源又找上了谭丽霞的团队。现在，鸡蛋产业的模式又被海尔推广到了湘西黄牛、汽车等产业。

　　但是，这种在别人家主场重构价值链的产融结合也遭遇过“放鸽子”的现象。周剑振是海尔金控旗下融资租赁公司的老大。海尔曾经与一家制造业谈成了产融结合的项目，周剑振和团队用了四五个月的时间进行调研，写了五本报告。但是，在交给对方后，这家企业看了方案却拒绝了合作。有了思路，作为行业龙头，他们认为完全可以自己做。就这样，团队几个月的心血被骗走了。

　　这只是开始毁约，更惨的是中途毁约。在产融结合中，为了利益共享，责任共担，海尔会入股产业链的部分企业，但只是参股不控股。可是一旦生态链价值得到提升，产业运转起来，就有企业提出要提高股价。“有很多产业链的公司来找我说，我们价值提高了，不只是8倍了而是28倍。”谭丽霞说。当然，这些情况只是少数。

　　到2015年年底，全国224家企业集团财务公司，海尔财务公司的净资产收益率可以排到前五名。2015年，主要针对海尔内部做供应链金融业务的海尔财务公司资产规模已经较成立时（2002）翻了二十番。

　　「引进外援 」

　　实体企业在产业金融布局过程中，最难的就是找人才。

　　赵伟平就曾开出千万元年薪招募熊猫烟花旗下P2P银湖网CEO。海尔的海融易、融资租赁、快捷通、消费金融等平台都是“外援”创业发展起来的。谭丽霞坦言海尔最初并没有想要引进外援。“只是，集团自己做出来的产业金融怎么看都不是我们想要的样子。”传统企业固有的制造业思维和金融碰撞，火花激情仿佛都少了那么一点。

　　

　　1994年，海尔创业十周年时，张瑞敏曾写过一篇文章《海尔是海》。他认为海尔应像海。唯有海能以博大的胸怀纳百川而不嫌细流，容污浊且能净化为碧水；正如此，才有滚滚长江、浊浊黄河、涓涓细流，不惜百折千回，争先恐后，投奔而来。

　　2014年，在一次业内的交流会上，王伟与谭相识。第一次见面，王伟对于互联网金融的认识与产融结合的想法吸引了谭的注意。“她有很多想法，一有机会就能用金融连接出场景。”谭后来回忆道。

　　这是海尔正缺少的人才。当天谭在集团有个重要的会，被她推掉了，两人聊了一上午，谭就向王伟发出了邀请，希望她加入海尔金控，王伟却并没有立刻答应。

　　“最开始还是犹豫的，因为毕竟是传统制造业，担心自己的管理和业务受限。”她说。因此，她向谭要了三权，即用人权、决策权、分配权。没想到谭很爽快地答应了。如今的王伟已经是海尔金控旗下的互联网金融平台海融易CEO。

　　谭丽霞贯彻了张瑞敏的管理思想，也给了金控旗下企业管理者的“三权”，但是制造业骨子里对于风险的严密把控，还是让她没少受煎熬。“我愁的呀，最开始几乎天天睡不好觉，担心风控问题。”她说，知行合一还是很难。

　　经常有海尔金控做财务的老人跑到谭的办公室和她拍桌子。“谭总，这个金融风险很高，你让一帮小孩这样搞，我们真不放心。”海尔有自己的风控委员会，这些风控委员会的海尔老员工一直以来奉行的就是和银行一样对这家传统的产业公司进行风险把控。

　　在一次论坛上张瑞敏见到了GE的CEO杰克·韦尔奇，张问了他两个问题。“实体企业要不要做产业金融，如何解决管理上一抓就死一放就乱的问题。”韦尔奇的回答很简单，GE有非常棒的流程体系，而且都很复杂，连他自己都看不懂。

　　现在海尔也是如此，张瑞敏给金控集团充分放权，每次开会只强调“平台”两个字。但是，却又坚持法制与流程化管理。

　　为了协同工作，海尔金控建立了信息共享平台。小贷在融资租赁的大本营上海设有办公室，同时也和消费金融互设办公室，甚至在青岛的财务公司也会派人。海尔金控在针对一个行业客户设计产品的时候，如果报告做出来后发现需要十个金融产品，涉及四个金融公司，那么，四家公司的负责人、产品经理就会坐到一起讨论实施方案。

　　从2015年年初一直到现在，海尔金控一共开了二十八次治理委员会，平均每次两个多小时。每次只对一个小微，但是整个金控平台上的骨干和共享平台的成员都参加。会议主要解决两个问题，战略方向和业务模式。要明确业务模式是紧跟战略方向的，哪些业务能做，哪些坚决不能做。

　　金融产品多了，一定会出现借贷重合。如果一家公司授信最多是5000万元，小贷公司已经借给了它4000万，其他海尔金控旗下的金融公司借款就不能超过1000万元。

　　海尔的财务公司受银监会的监管，只做海尔集团内部的金融借贷，而旗下其他的小微（指海尔旗下从事金融业务的融资租赁、消费金融、海融易、快捷通等）公司则面向全社会开拓业务。财务公司是面对企业客户的不能直接面对消费者，因此就把资产打包给海融易，海融易通过互联网金融平台，让这些资产面向社会，对接C端投资人。而海尔的云贷资产证券化在海尔的新兴资产交易中心进行。场外清算中心，除了给社会上的交易提供场外的清算服务外，也给信用资产交易中心提供服务。而海尔的保理也会和云贷合作，给有需求的客户提供保理服务。

　　金融公司多了就会有竞争，大多数公司都希望把更多的利润放在自己团队。这样海尔金控及时调整了激励机制和记账办法。国外金融机构搞双边记账，海尔金控则搞多边记账。

　　如针对一家海尔的行业大客户，不仅大客户记账，提供服务的其他海尔金融集团的子公司也分别记账。消费金融、保理、融资租赁等，都有自己的小账本。而最后汇总到海尔金控。海尔金控的战略部每个月都会收集下属子公司的财务状况，可以针对任何一个小微做一张损益表，这包括团队收入、成本、运营费用、创造价值等，当集团合并报表的时候，又可以根据索引快速抽调，然后根据考核正向激励。

　　人们仿佛习惯了互联网金融像O2O一样先烧钱，再赚钱。但是，在实业却有一条铁律，不赚钱的模式就不是好模式。也许还有一个难言之隐就是，实业的资金成本实在太高。金融集团的输血都来自实体业务的供给，而当实业利润率不断下降时，风控能力就瞬间决定了生死。

　　海尔金控为每个创业团队提供资本，但是在盈利中会先扣除资本回报，剩下的钱，作为对团队创业的再投资，同时海尔也会让创业团队走向市场面临市场的检验。如海尔最初给海融易投了天使轮，但是，海融易也会走向外部资本市场进行A轮融资。如果海融易得到A轮融资，海尔自然也会跟投。

　　「文化差异 」

　　怎样管理金融控股平台上众多的外来军团成为谭丽霞最头疼的问题之一。经常会有小微跑来向谭要“账”，希望集团开放更多的资源给小微。

　　今年8月王伟和谭商量，希望海融易的理财产品和支付产品快捷通打通，方便海尔员工直接理财，谭丽霞觉得不错马上就答应了。

　　“海尔的执行力真的很强，不管之前各部门有多少不同意见，激烈争吵下来后，只要大老板拍板，下面的业务部门会立刻执行。”王伟说，“很多互联网公司也做不到这一点。”王伟曾任平安集团旗下平安付产品VP及世界500强eBay旗下PayPal(中国)产品负责人。

　　截至目前，海尔的支付平台快捷通累计流水近1500亿元，今年的目标是达到3000亿元。关于海尔快捷通的渗透率，在海尔的整个生态中如果交易一百元，其中通过快捷通支付的平均在六十八元左右，峰值时可以达到八十多元。

　　放了“三权”，集团向平台化发展后，谭丽霞开始把姿态放得很低，用她的话来说就是把自己做小。无论是海融易的王伟还是融资租赁的周剑振，海尔把他们看做是一起创业的创客，海尔金控希望经营起一个虚拟的商业城市，这个城市吸引了很多的创客定居，他们随时随刻按需享受城市的服务，又感受不到城市规划人员的影响。

　　在一次关于战略的沟通讨论时，海尔金控旗下的一家小微企业高管，不自觉地就说出“你们海尔”，她心中一颤。“这让我很在意，说明很多金控旗下的员工还没有真正的融入到海尔。”

　　刘刚在海尔12年，是海尔金控战略部总经理。在他印象中，以前海尔开大会时，经常会听到员工这样发言：“我觉得不对，我在海尔十多年了，我是真心想为海尔好。”过去大家不觉得有什么不妥，可是近几年，随着海尔金控集团的不断扩张，海融易、快捷通、融资租赁、小额信贷以及消费金融等非海尔“土著”的不断进入，如果再有员工这么说，谭丽霞就坐不住了，会立刻站出来纠正海尔的老员工。

　　「连接用户和创客 」

　　海尔金控的前身是海尔的财务公司。里面有一半人都是在海尔工作几十年的老员工，包括谭丽霞。30年前海尔的文化是什么样——“超人文化”。创始人张瑞敏对于这家企业就是领袖，张的“人单合一”管理思想，被世界各地的商学院当做精典案例来研究。“30年以前，我们所有的人习惯了是跟着一个超人，他说往东走，我们跟着往东走，这是精神领袖的魅力。整个过程中，这个超人就是我们的靠山，我们觉得他一直在。可是，当企业变成一个平台的时候，谁是我们的靠山？我充分地感受到了用户变成了海尔的靠山。水能载舟亦能覆舟，用户这个靠山啊，你给他创造价值，吸引他，他就载你，哪天他不满意了，就马上撤了。”谭坦言，她现在每天想的就是怎么留住用户。

　　现在海尔提出了“人单合一双赢模式”，人就是海尔员工，单就是用户价值，“人单合一双赢”就是员工创造用户价值的同时分享价值。

　　为了实现平台与小微的共生共赢，留住用户，海尔金融的薪酬实行用户付薪，只要小微创造了用户的价值，用户给付钱了，业务与产品有增值了，员工薪筹就会调整。

　　今年，业界都感受到了中国实体企业的低迷不振，但谭认为这并非国民没有购买能力。看看堵在美国名牌店门口转过几条街的排队长龙，和远跨太平洋也要从日本带回马桶盖的老百姓就知道了。

　　中国制造业的精英企业们掏空了“消费红利”后，大举进军金融领域。消费金融、保理、互联网借贷、融资租赁，然而不管是何种金融手段，实业做金融如果不能与产业深度融合，便是无源之水。

　　一组公开数据显示，2015年年初至2015年11月，已有534家A股上市公司购买理财产品，累计金额近4000亿元。不仅公司超过2014年全年的412家，金额也超出同期约两成。“这么多公司宁愿买理财也不做实业，说明有些上市公司并不看好自己公司或相关市场。”曾有不愿署名的分析师说，越来越多的上市公司购买理财产品，可能也意味着他们认为此中风险低于投资实业或扩大再生产。

　　根据彭博社在今年8月公布的数据，剔除银行和券商，中国上市公司的现金持有量高达1.2万亿美元，创历史最高纪录，比美国、欧洲和日本企业的囤积速度都要快。国内的投资机会明显稀缺，导致中国企业持币观望情绪浓厚，今年二季度现金持有量同比大增18%，为六年来的最高增幅。

　　如何将庞大的现金引导到产业升级中去？谭丽霞认为，如果实体企业通过产融结合重构产业链，创造价值，这样就可以形成一个局部良性的小环境。“只要每个小环境是良性的，大环境就是良性的，这样就真的可以做到利用产业资本的钱，实现产业升级。”

　　2015年下半年，中国光大控股有限公司执行董事兼CEO陈爽曾在一次采访中表示，在中国有一些商业行为不考虑收益，而是先想把自己的王国造得巨大无比。很可能在他造完之前王国就塌下来了。“作为一个企业，我觉得首先要考虑盈利的问题，如果一个企业赚不到钱，把自己的体量做得很大很虚干什么呢？从这个意义上来讲，国内的很多企业都想做金控集团，而内部却没有相应的整合，能够使得互相之间业务交叉销售并成为一体。我不赞同先把体量做得那么庞大，还是要做强做优再做大。”