杭商杰出代表宗庆后的创业故事

　　　【编者按】在娃哈哈成立21周年庆典上，杭州市委书记王国平曾指出：娃哈哈走过了不平凡的21年，在过去的创业过程中，宗庆后率领全体员工发扬了创新创业精神、负重拼搏精神和克难攻艰精神，把一个不知名的小企业，由小到大，由弱到强，办成了一个国际知名的大企业，着实不容易。娃哈哈的发展有一条非常成功的经验，那就是把企业办到全国去，与全国各地城市的发展紧密联系在一起。在为各地的发展做出贡献的同时，也走出了一条壮大自己的路子。这就是企业的科学发展之路，是非常值得杭州其他企业认真学习和借鉴的。　

　　勃发?决断?热诚 

　　——现代杭商杰出代表宗庆后的创业故事 

　　宗庆后，娃哈哈集团董事长兼总经理，曾先后获得 “中国改革风云人物”、“中国大陆慈善家”、“全国优秀经营管理者”和“五一”劳动奖章等荣誉。说起二十多年如一日地辛苦工作，宗庆后说得最多的一句话就是：苦惯了。 

　　回想起21年前，从农村回城8年的宗庆后还只是个一穷二白的校办企业业务员，靠做推销员卖冰棍、卖学生文具来谋生，除了心中的理想，他一无所有。但21年有如弹指一挥间，经过一次次的市场搏杀，宗庆后以黑马的姿态异军突起。自1998年以来，已经连续11年在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上雄居中国食品饮料行业首位。随着集团的不断发展壮大，宗庆后已经从当年那个局促的中年业务员变为中国食品饮料行业举足轻重的大人物。 

　　勃发——娃哈哈究竟如何赢得市场，宗庆后用“凭着感觉做决策”一语轻轻带过，而这份“感觉”的背后，正是他多年来的见地和实践。 

　　1978年，改革开放拉开了精彩的第一幕，从那时起，中华大地上一个一个的奇迹开始被创造。这时，宗庆后并没有像大多数追逐潮流的人一样，下海、承包，赶上商海的第一波，而是因为顶职的关系，仅仅获得了回城的资格。刚刚从下乡劳动的农场回到阔别了15年的杭州，宗庆后因为没有文化没有关系，只能在校办厂当业务员，推销文具、棒冰，这一干，又是8年。那时学生用品很廉价，2分钱一块的橡皮，6分钱一本的作业簿，每件只几厘钱的获利，但宗庆后不在乎这些，只要学校需要，随时都给送。仅仅凭着这点，上城区不少小学的总务主任认定，这个经销部会发！ 

　　1987年，已经42岁的宗庆后接到了上城区教育局的一纸任命书，正式被任命为校办经营部的经理，正是这小小的一张纸，成为了他事业的转折点。那一年，他带领2名退休教师，举债14万元，代销棒冰、汽水、文具，开始一分一厘的创业起家。当时这个校 办经销部论规模，根本就达不到现在娃哈哈最低层批发部的规模。可正是凭着勤奋务实的干劲，人家代销部一年赚两三千，而宗庆后第一年就赚十万，第二年就达到了100万…… 

　　在娃哈哈20多年的发展过程中，宗庆后从来没有离开过一线市场。他每年有一半的时间在全国各地和飞机上，下了飞机，直奔市场，走街串巷。从大的经销商，到下面各个级别的分销商，甚至到各个小卖部，不放过任何一个环节。作为一个成功的企业经营者，宗庆后处处关注细节，这也许是宗庆后勃发的最直接原因，但纵观这么多年的娃哈哈成长史，我们可以清晰的看到他决断的作风品格。 

　　决断——在娃哈哈集团的2万5千名员工中的大家庭中，宗庆后无疑是一位说一不二的家长，但这种对决策果断的决定能力，绝非来自政府任命或者资本继承，而恰恰体现了其20多年来经验的积累和管理的缜密。 

　　宗庆后常说，给他影响最大的人是毛泽东。也许是对毛主席有着极高的爱戴，宗庆后从这位伟人身上学到了果断处理事务的方式。宗庆后认为，现在国内成功的大企业，一般都会有一个决断能力出色的领导，在经营好企业的同时，必须专制而开明。娃哈哈集团直到现在也不设副总经理，生产、销售等各个领域的管理则是通过各个部长担任。这也是宗庆后保证企业政策落实，保持对企业重大决策支配能力的体现。 

　　2007年，达能与娃哈哈之间的企业并购事件曾经引起了业界的广泛关注，娃哈哈和宗庆后更是被推到了悬崖边。在这一关系企业生死，关系娃哈哈品牌荣誉的时候，一个具备决断力的领导将会对企业生存起到中流砥柱的作用。随着事件的不断升级，娃哈哈人上自总经理，下至普通员工、经销商空前团结，对达能的无理诉讼进行坚决的反击。在大量的事实依据面前，达能在国内败诉10场；在英属维尔京群岛的起诉被驳回，接管令被取消；在瑞典的临时诉讼请求也被驳回……而娃哈哈至今的诉讼全线获胜。事实证明，公理一定是站在持有公理者的一边。 

　　维护企业名誉是一个企业家的根本职责，作为国内饮料行业的龙头企业，宗庆后将工作重心更多的放在企业经营上。1998年，已成长为行业前列的娃哈哈开始力推“非常可乐”，直指国内已被可口可乐、百事可乐“两乐”控制多年的碳酸饮料市场。然而在刚推出之时，“非常可乐”就遭遇了来自业界的质疑，陷入了诸如“‘非常可乐’非常可笑”、“‘非常可乐’非死不可”的包围声中。但非常可乐此时并没有与“两乐”展开正面的攻坚战，而是瞄准了中国人口众多、地域广袤的中西部及农村市场并通过娃哈哈强大的营销网络布局，把自己的可乐输送到中国的每一个乡镇。宗庆后回忆说：“当时如果跟可口可乐硬碰硬，我们成功的机会就比较少，因此我们选择从农村市场切入，包括从它没有进去的市场开始。”他作出“农村包围城市”的正确决断，使娃哈哈“非常可乐”异军突起，现年产销量已超60万吨，与可口可乐、百事可乐形成三足鼎立之势，打破了“非常可乐，非死不可”，“非常可乐，非常可笑”的预言，也打破了可口可乐不可战胜的神话，鼓舞了广大民族品牌参与国际竞争的勇气和信心。 

　　热诚——在娃哈哈下沙基地以及很多分公司的宣传板上，都能看到同样内容的照片，就是宗庆后和员工们一起拔河的照片，这似乎已经成为每年娃哈哈企业运动会的保留节目。 

　　“以前一直在车间里，每个员工的脾气、性格和水平我都知道，遇到事情都是直接找我。”提到这一点，宗庆后的骄傲溢于言表。公司小的时候，宗庆后事无巨细都要过问，在罐头厂有2000人的时候，他还能做到这一点。有一次公司刷墙，那个时候的每平房米只有1毛多钱，宗庆后自己拿着尺子，一个柱子一个柱子地量过去。和员工一起吃饭，大家议论说哪个菜淡了、哪个菜咸了，宗庆后自己跑到厨房“指导”大师傅，“你看这个菜，这个多放点盐，这个少放点。” 

　　对于员工的热诚与关爱，宗庆后一直坚持“以人为本”的企业管理理念。比如提高员工的收入，发放经济适用房；解决员工的医疗、子女的教育问题；企业员工人人持股，成为企业的主人……通过一系列的制度措施，娃哈哈集团逐渐形成了“和谐一家”的企业文化。正是这种企业文化，使数万娃哈哈员工及其家庭，建立了强烈的企业凝聚力、品牌认同感和职业荣誉心。 

　　一个好的企业，一般也都会有一个庞大的人才队伍作支撑，宗庆后也非常肯定这一点。他始终坚持“员工为公司创效益，公司为员工谋发展”的人本意识，为员工创造最好的发展环境。包括岗前培训、专业技术培训、持证上岗培训、出国培训、现场交流等多样的培训手段，保证员工培训覆盖率达到100%。在娃哈哈，你很容易就能听到一个普通工段长告诉你公司派其在国外学习设备维修的经历。除了从历届本科、硕士、博士毕业生中培养人才外，外来青年工也是企业发展的生力军，许多加入娃哈哈大家庭时都还是初出校门的农村青年，在企业中，他们可以接触到现代化的机器设备，学到先进的技术和管理经验。有些更是被公司委以重任，担任分公司设备科长、车间主任，甚至升任总经理。在“不唯学历、不唯资历”的人才选拔机制体制下，在娃哈哈发展的各类人才都能充分施展才华。 

　　2008年以来，外部经济环境发生了重大变化，经济危机的阴霾笼罩全球。在全球经济状况低迷的情况下，娃哈哈逆势飘红，全年销售收入达到328亿，利税68亿，增值率分别达到了27%和37%。“天下之事待机而动,伺时而发,万事而无不成。”市场在发展、竞争在加剧,即使今天成功的企业也没有理由固步自封,娃哈哈及其他中国饮料企业的发展确实还需要不断完善和变革,娃哈哈的战略也在适时调整。宗庆后一直坚持的“健康快乐”的营销理念，一直在努力加强与消费者的情感沟通,在产品、品牌战略上走中国特色,成功地塑了“娃哈哈”品牌“中国的、亲切的、健康的”形象，恰如其分地体现了“中国大众”的消费需求。这是娃哈哈之所以能够成为深受广大消费者喜爱的大众品牌的关键,更是娃哈哈取得成功的核心！

（责任编辑：张欣瑜）