上市后，公司坚持深化改革，以结构调整为主线、整体效益最大化为目标，努力提高市场竞争力和持续盈利能力。经过多年的改革调整，中国石化的一体化竞争优势和抗风险能力，以及市场竞争力显著提高。
深化改革重组
上市初期，针对产业、布局、管理等较分散的状况，开展和推进各项改革，解决体制机制上的各种弊端和深层次矛盾，充分释放内在活力、发挥潜在效益。同时，公司积极推进内部改革和专业化重组，对生产力要素进行整合。
理顺管理体制 加快整合步伐。为了进一步理顺产权关系、完善股份公司一级法人体制，建立现代产权制度、完善现代企业制度，解放和发展生产力，先后完成了对北京燕化、镇海炼化的整合和对“茂炼转债”的回购，解决了有关企业产业链条分割的问题，理顺管理体制，优化内部资源配置，进一步提高了公司的整体效益。
进行专业化重组，整合业务及品牌。2002年5月29日，中国石化在北京成立润滑油分公司，全面整合公司所属润滑油业务及品牌，拉开了中国石化专业化重组的序幕。经过历时两年的努力，中国石化统一了“长城”润滑油品牌，新“长城”真正成为中国本土润滑油市场的旗舰。其后，中国石化相继成立了沥青石油焦、催化剂、化工销售、燃料油分公司，通过专业化重组，改变沥青石油焦、催化剂、化工产品、燃料油等产品长期分散销售的格局，统一了品牌和销售网络，减少了同业竞争，增强市场控制力和影响力，市场占有率显著提高。特别是2005年通过成立化工销售分公司，全面启动了化工营销体制改革，建立了中国石化集中统一以直销为主，直销和分销相结合的营销网络，形成了营销策略、市场开拓、物流优化、资源配置、销售业务、品牌战略六统一的产品营销网络，发挥了集约化经营的整体优势，提高了市场控制力和综合竞争能力。
精简效能 压扁管理层次。按照精简效能的原则, 中国石化审慎稳妥地推进精简机构和压扁管理层次。通过持续改革和重组业务流程，减少管理重叠，精简了机构，提升了效率和竞争力。
推进结构调整
根据改革发展进程中对公司体制与机制的新要求 公司结合资本市场状况与经营管理需要，择机整合了部分H股和A股子公司，同时推进专业化重组与收购兼并，较快实现了内涵发展和业务扩张。2001年收购集团公司新星石油公司等上游资产；2002年采取国有股转让－资产置换－回购主业资产整合湖北兴化；2003年收购集团公司茂名乙烯、塔河石化、西安石化资产；2004年收购集团公司燕山石化天津润滑油脂公司及部分化工、催化剂、加油站资产；采用设立“壳公司”吸收合并的方式整合在香港上市的北京燕化；2005年向中国长江航运集团转让中国凤凰股权，吸收合并的方式整合在香港上市的镇海炼化，采用将可转换债券赎回的方式实现茂炼股份可转债不再转股上市，进而实现整合； 2006年采用全面要约及吸收合并的方式收购齐鲁石化、扬子石化、中原油气、石油大明；采用大股东回购资产－上市公司注销股权－与重组方吸收合并的方式重组整合石炼化、北京化二；收购集团公司胜利油田开采资产。2006年还顺利完成中国石化的股权分置改革，2007年完成收购集团公司五家炼油厂和63座加油站等资产，同年收购华润集团在香港的所有成品油营销业务，扩大在港成品油营销业务； 2008年向集团公司收购井下作业资产；2009年收购集团公司成品油管道资产；2010年收购集团公司海外油气资产。
中国石化利用上市公司的优势积极拓展直接融资渠道，通过资本市场实现了直接融资，为中国石化的重组改革和结构调整保驾护航。其中，2005年发行100亿国内短期融资券，2007年117亿港元境外可转债项目，2008年300亿元分离交易可转债项目，2010年发行的200亿元公司债等，均为公司的可持续发展提供了有力支撑。
（责任编辑：梁梦晚）
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