站队的烦恼：TA线下争夺战砸下来的不仅是钱

　　百货零售业已被唱衰五年有余，从业者陷入集体焦虑，行业进入变革转型期。2017年的中国百货零售业在经历了实体零售转型之痛后，经营困难局面逐步改善，呈现出回稳向好态势，而互联网巨头对线下零售资源的争夺则给行业打了一针鸡血。与亢奋相随的是隐忧，成本上升加大转型压力、转变经营模式困难重重、全渠道建设成效不明显，都是零售业一路狂奔时需要直面的问题。

　　分化，成为零售业关键词

　　分化是2017年零售业的关键词。在这个新零售元年里，一些积极改造与调整、适应市场变化的门店销售额保持了稳步增长，一些没来得及转型的零售商，则被时代洪流抛在身后。

　　百货零售企业形成了拓展全渠道、发展新业态、优化供应链等主要转型创新模式。2017年，永旺和深圳天虹凭借旗下超市的黏性加速布店，成为去年开店最多的两大集团。专攻四五线城市大众市场的信誉楼，凭借独特的自营模式增加4家新店。年轻时尚型和高端奢侈品百货项目受相同定位的购物中心影响较大，新店持续减少。银泰、金鹰、兴隆、王府井、百联、步步高等普遍在购物中心和奥莱发力，大幅缩减百货店发展，北辰、大西洋等彻底退出百货业务。但另一方面，群光、SKP等企业纷纷加速新店拓展。

　　中国百货商业协会日前发布的《2017-2018年中国百货零售业发展报告》显示，通过对85家中国典型百货零售企业的经营报表分析和访谈、样本分析发现，2017年销售额同比增幅超过20%的企业有4家，增速大于10%的企业达9家。2017年有64.71%的企业销售额同比增长，销售额同比减少的企业达到了35.29%，其中降幅超过10%的企业有6家。

　　支付之争，来自线上的争夺和绑架

　　在趋势回暖的基础下，零售企业都在推进全渠道及业态融合发展，全渠道数字化模式成为行业主流。随着互联网巨头对零售企业争夺加剧，零售企业有了更多资金和议价能力，它们在与线上企业的加速融合中问题也开始显现。

　　3月15日起，沃尔玛华西区的门店暂时禁用支付宝支付，微信、银联卡、预付卡等一切如常。紧接着，国内零售企业步步高也宣布停止使用支付宝支付。

　　这场支付之争很容易让人联想到零售企业背后的股东——沃尔玛虽然没有和腾讯在股权上合作，但却是京东第三大股东，而腾讯是京东第一大股东。而步步高则宣布与腾讯达成战略合作，腾讯入股6%。“这显然已经不仅仅是站队的姿态问题，而是准备直接开战的问题”，有人这样评论沃尔玛部分门店禁用支付宝释放出的信号。

　　两家互联网巨头在各自生态圈的抢夺战，终于开始上升到了封杀对方入口的阶段，并不可避免地将庞大的线下零售企业卷入其中。从沃尔玛部分门店禁用支付宝开始，已经有人开始设想了，一边是腾讯系的沃尔玛、家乐福、步步高、海澜之家、永辉等，一边是阿里系的苏宁、银泰、大润发、新华都、宁波三江、居然之家等企业。如果这些零售行业头部阵营中只接入其中一种支付方式，消费者该如何选择？

　　在支付之争中，零售企业和消费者更像是炮灰，成为被绑架的群体。当前百货零售市场，线上线下深度融合是大势所趋。为了全面探索零售业态升级，百货企业纷纷致力建构“实体+线上+移动端”全渠道数字化模式，不过在更为强势的线上企业面前，零售企业也不可避免地被绑架。根据相关报道，步步高相关负责人称，在与支付宝的合作中，支付宝可获得步步高的数据，但是步步高不仅得不到支付宝数据资源，还可能面临数据安全风险。这种单向层面的数据融合也让线上线下双方数据的互通和融合看起来像一句口号。

　　零售业转型的隐忧

　　在新零售这个漫长的赛道，所有的零售企业都不想掉队。如何全要素、多维度、系统化的进行零售创新与变革成了业内关注的焦点。《2017-2018年中国百货零售业发展报告》显示，成本上升加大转型压力、转变经营模式困难重重、全渠道建设成效不明显是零售企业转型过程中的难题。

　　“一些企业由于后备资金不足，只能维持日常经营，暂时无力考虑转型问题，即使有创新意愿的企业，由于缺乏充足资金，大部分仍靠多方筹措，转型升级步伐缓慢。”报告指出，当前部分企业在转型过程中对全渠道建设认识不够清晰，对线上线下融合认识片面，形式上虽实现了O2O模式，建立了线上支付平台，但缺乏实质进展，虽然开始网上交易但忽视了体验式服务，消费者参与程度低，没有实现与消费者的有效互动。此外，网上营销平台建成后缺乏专业的运营团队，对消费大数据信息挖掘不够，不能获取有效的经营信息，无法实现精细化运营，差异化管理。

　　除了渠道创新，发展自有品牌也成为百货零售业开展自营模式的一个突破口，不过百货零售业自营转型依然进展缓慢，面临重重困难。

　　消费市场环境巨变，消费结构持续升级、消费意愿增强、新消费群体崛起等现象都对零售行业造成了巨大影响，这些因素也左右着零售业的转型方向。“当前的时代正是站在了变革的风口浪尖上，零售商品与服务最终将走向定制化与个性化”，中国社会科学评价研究院院长荆林波指出，百货零售行业经营者要应对时代的机遇与挑战，就要改变以往的“二房东”经营模式，回归商务本质，以顾客为中心，深入参与到对消费者的研究与经营模式的创新变革中来。

　　链接

　　零售业转型案例

　　案例1：

　　王府井进军便利店业务

　　从2017年开始，王府井集团也涉足便利店业态。2017年3月，王府井集团和河南爱便利信息技术有限公司达成战略合作后，6月宣布北京106家门店同时开业。此前双方签约把符合社区标准的店面进行改造升级，整合“夫妻小店”，并提供线上线下双重服务，为北京社区居民提供便捷的日常生活服务。

　　案例2：

　　新世界百货开设首家N+便利店

　　N+便利是新世界百货在零售领域又一业态项目。2017年11月，新世界百货旗下第一家N+便利店于北京新世界百货崇文门店开业。瞄准18岁-40岁上班族及周边写字楼人群，N+便利店商品以日用百货、鲜食为主，还有部分进口商品。除此之外，N+便利店还为消费者提供便捷服务，如快递收取件、手机免费充电、移动电源免费使用、免费工具箱、免费饮水等。

　　案例3：

　　万达商业试水买手店

　　2017年9月，万达百货尝试了买手店业态，在通州万达广场开出全国首家“万达优选”。店内商品都是由万达的专业买手从全球各地筛选而来的优质商品，品类包括时装、首饰、鞋履、护肤品、产地美食等。万达优选集合店利用万达商业海量的品类、品牌及商品资源，在万达广场的规模化商业平台，通过以量制价，缩短供应链的上下游间距降低经营成本，最终让消费者获得更好的购物体验。

　　本版撰文 北京晨报记者 陈琼