1983年4月，山姆首家商店在美国俄克拉荷马州的米德韦斯特城开业，1996年进入中国深圳。算起来，山姆品牌已有超过40年的历史。提起山姆在中国的崛起，有个人的名字不可忽视。那就是文安德（Andrew Miles）。直至2025年初山姆中国宣布“换帅”，文安德在华掌舵山姆已整整12年了。
2012年，曾任屈臣氏集团亚洲区CEO的文安德，加入沃尔玛中国，并担任山姆会员店首席营运官。
彼时，入华16年的山姆，门店只有个位数，利润同样微薄。随着线上电商突进，传统大卖场纷纷缩减面积以求自保，山姆中国也陷入了战略迷惘：是随波逐流，还是坚持自我？
在这样的环境下，文安德和团队做出了一个看似“逆潮流”的决策：继续建设约1.8万平方米的大店，并坚持会员制收费模式。要知道，这一模式在初期推广时极为困难，文安德坦言：“没人愿意办会员卡，没人能理解为什么要付费才能购物，市场上普遍存在对会员制的抵触心理。”
突破这一认知障碍，成为彼时山姆团队面临的最大挑战之一。山姆之前，中国市场缺乏本土成功案例。文安德透露，为此他深入研究成熟市场模式，向美国Costco(开市客)和Sam’s Club(山姆)取经，最终提炼出三大核心原则：有限SKU、高价值/低毛利商品以及严格的运营纪律。
核心用户层面，文安德瞄准了讲求商品品质、服务水平和高级身份感的“中等收入人群”。针对线上零售商的价格竞争策略，文安德为山姆制定了“天天低价”政策，宗旨是为会员提供持续稳定的价值。他回忆道：“我们定下的目标，是让会员在一年后看到价值，并愿意主动续费。”
据了解，选品策略优化过程中，文安德和团队逐步精简了线上线下的商品种类，将门店SKU数量从约1万个削减至3500个。“我们的采购员需要逐一品类、逐一SKU地评估每件商品，致力于在各品类中甄选出最优质的产品。”文安德称。
一系列“逆向而行”的策略，让用户感受到了山姆商品“优选、独特”的差异化优势，也让会员制业态成为中国城市中等收入家庭追求品质生活的一个象征。2017年，文安德晋升为沃尔玛中国副首席执行官兼山姆会员店总裁。2020年，山姆在中国的门店数量增加到32家。两年前，这个数字也才15家。
2020年之后，山姆会员店开始“狂飙”，平均每年的开业数量达到5家。截至文安德退休公告，山姆已在中国开业了51家店。可以说，文安德推动并主导了山姆在中国市场的第一个“黄金时代”，实现了麦德龙、正大会员店、物美等会员店玩家，都未曾实现过的发展速度。
山姆也成为沃尔玛集团业绩贡献的“扛把子”。数据显示，2024年，山姆中国的会员数量已超过860万，年销售额突破1000亿元。仅会员费一项，收入就高达22亿元。深圳和上海的首批门店，成为全球范围内营业额最高、盈利能力最强的山姆门店。
2025年1月，沃尔玛国际部营运高级副总裁Jane Ewing接替文安德，担任山姆会员店代理总裁。Jane Ewing任职期间，山姆中国开店速度继续加速。2025年，加上年底即将开业的门店，山姆全年在华拓店数量将首次突破10家，创下历年之最。公司还计划2025年后每年平均新开8到10家门店。
在2025年沃尔玛投资大会上，沃尔玛中国区总裁兼CEO朱晓静剖析了山姆模式的成功。她将其归纳为三大核心优势：“优质商品+寻宝体验”的双重价值；全渠道便利性；与会员建立深厚信任关系。
电商行业分析师、海豚社创始人李成东认为，近两年山姆的“爆火”主因与电商发展带来的问题密切相关。“尤其是直播电商的恶性竞争和价格内卷，加之商品良莠不齐，很多用户深受退货困扰，体验感很差，由此转为更具确定性的消费，比如线下购物。”
回头来看，文安德的开店和供应链能力，带来了山姆中国的快速发展，但内部风险也在酝酿。据《商业观察家》，过去三年，山姆中国从外部招聘了大量具有互联网、快消背景的人才，其中不乏大量阿里、盒马背景的管理者。一定程度上，这“重塑”了山姆的管理风格，“卷”的文化被带了进来。
如行业人士所言，仓储会员店的“鼻祖”——Costco以往每年只能实现10%左右的同比增速，因为仓储会员店很难在一年内开出太多店。新店需要新的经理，接触新的事物，应对新的外部环境，还有太多的东西需要学习、传授与落实。强调“原则与纪律”的会员店可能不免与开店速度产生冲突。
