《中国企业家》：许多“胖改店”的客流在开业两周后基本趋于平稳，很难再现开业时人流量，而随着调改热度的降低，如何持续吸引客流也将是永辉接下来面对的新考验？
王守诚：其实，无论是学习胖东来模式，还是发展品质零售，它都是一项长期主义的事业。毕竟人员素质的提升，和商品品质的打磨，都要靠长时间持续地打造。山姆也不是一天就成为了现在的山姆，胖东来也不是一天就成为了如今备受认可的胖东来。
但现在永辉与其他企业相比，多了一个环节——别人是从第一家店就按照这个逻辑去做，而我们需要将过去几百家、上千家店形成的庞大体系进行一次彻底的“翻盘”。我们只有先把门店改造成现在这样的门店，然后才能在此基础上进行持续一年、两年、三年甚至更久的深度经营。
前几天在全国超市调改大会上，我见到了步步高的王填总和邓静总，他们的团队已经基本完成了这一轮的体系调改，我看到他们就觉得他们（步步高）目前的状态非常好，已经开始深度研究如何在文化、机制和品质标准上进一步构建。这正是永辉未来要走的路。
我一直觉得大家当前看到的永辉调改店，还只是处于初级阶段的调改店，远未达到我们内心的预期。因为它真正需要的是时间的沉淀与持续的经营。但我相信，未来的永辉是经得起时间考验的。
过去的永辉往往开业即巅峰，随着越往后，卖场越老越破，员工也越来越没有状态，商品结构也趋于老化。而在新体制下永辉将恰恰相反，时间越久，它会越有感觉越有温度。
《中国企业家》：胖东来有一套自己内生的文化体系，永辉也有长久积累下的企业风格，都说改变一个人很难，那永辉调改是如何改变那么多员工去相信胖东来的？
王守诚：你看得多了才会选择相信，我也是看得多了才会相信。调改刚开始时，是胖东来的娜姐带着我们进行首家门店调改，时隔一个月我再去那家店，我发现所有员工见到她都会主动打招呼、甚至拥抱。但员工没有搭理我们的。
这种反差的背后，是娜姐这一个月每天都会问员工吃饭了没有，会提醒累了就坐一会儿，会给员工递上一杯水，还会关心他们的家庭情况，她就这么做了一个月，彻底改变了员工对工作的态度与热情。
这件事给我很大触动：我们有些店长在同一家店待了几年，员工不躲着他们已经算不错了。而娜姐却通过言行一致的真诚与文化践行，真正影响了每一个人。
当我们看到这样的结果时，真会很触动。再加上调改门店开业后，人流的增长，员工自然会觉得我们要做一个好的场、好的货，并提供好的体验给顾客。我觉得正是这些一点点累积起来的真实反馈，让我们选择了相信。
《中国企业家》：除了胖东来，你们还去别的同行那儿考察过么？
王守诚：我看了好多，我走了那么多城市，我都会去看看同行。
《中国企业家》：很多互联网企业、同行都下场去做折扣店了，你怎么看这种选择？
王守诚：这其实和十年前很像。十年前，新零售时期也是一窝蜂的都下场了。这背后或许是资本在原有赛道遇到流量瓶颈后，转而寻找新的获利渠道。从积极的角度看，这说明大家重新看好线下零售的价值。无论是做折扣店、仓储店还是会员店，这种“线下充满机会”的共识，让各类参与者涌入。
在折扣零售这个业态上，有很多做得不错的品牌，但永辉还是要吸取十年前的教训，要专注我们自己，心无旁骛地去把品质零售这一件事做好。我们不能再动摇，不能再觉得哪个模式好就盲目跟随，现阶段永辉做好自己就可以了。
《中国企业家》：如果有一天你卸任了，你会希望大家怎么评价你？
王守诚：我要思考一下。（笑）我觉得至少大家会说，“守诚确实做了一些好事、实事，对公司的变革起到了积极的推动作用。”我倒不在意大家评价，只要公司能真正好起来，外界的评价自然就不会太差。
