当时的中国非金属矿集团公司基本上是一家科技型企业为主的企业集团，旗下有13家科研设计单位，70-80家子公司，但产业基础薄弱，合计年营业收入只有10多亿，年利润只有4500万左右。
“这对于一家集团性质的企业来说，是一种十分脆弱的经济模式。”谭仲明平静地说。
平时爱看史哲、传记类书籍的谭仲明显然是一个“谋定而后动”的思考型老总。面对“强科研、薄产业”的企业现状，谭仲明下决心从夯实企业的产业基础入手。办法就是利用集团一批前景较好的科技成果，大力发展高科技产业。
但仅仅是发展高科技产业还不是谭仲明全部的目标。这位见多识广的博士老总深谙国际市场的前景和重要性，并据此将集团从原来单纯的科技型企业从战略定位上转型为“科技型、产业型、国际型”并重的企业。
后来人们看到的“中材科技”、“中材国际”、“中材高新”就是这个战略转型的产物。
择优而汰劣 转型 从加、减法开始
有了这样的战略定位，首先就要从产业基础上进行梳理。于是，谭仲明与领导班子一起，梳理出集团的发展轨迹———精干主业，退出非主业，通过重组资产，打造全新结构。
“我们谭总刚来的时候还没有白头发，那一阵子一下子长出满头白发来。”企划部经理廖青中向记者介绍说。
“满头白发”见证了谭仲明大刀阔斧的改革动作。上任的“第一板斧”，是针对集团“集而不团”、资源配置不合理、内部同业恶性竞争的局面，实施集团第一轮的战略性资产重组，将11个企业重组改制为两个拟上市的股份公司。
“第二板斧”是进而对集团所属26家企业进行资产重组和结构调整。
加法容易减法难。“退出非主业”是一个痛苦的过程。期间，采取了破产、改制、出售、清算、注销等措施，清理和退出非主业企业和困难企业；经过努力，集团顺利退出了几十家特困企业，处理了巨额历史遗留债务。
“减法”的基础上，先后组建了中材国际、中材科技、中材高新、中材水泥、中材玻纤、中国非矿等6个子集团，形成了集团6+1的核心企业布局。并在此基础上确立了非金属新材料业、材料工程业和非金属矿业这“三大主导产业”。
2004年，中国非金属矿集团公司正式更名为中国材料科工集团———简称中材料集团。其中，“材料”涵盖了六大核心技术涉及的广阔领域，“科工”则把集团定位于依托技术优势，建立产业发展平台，形成核心产业，将技术优势变为市场竞争优势。中材料集团首先完成了从单纯的“科技型”企业向“科技+产业”型的转型。
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