差异化战略 帮助航企收益最大化

　　价值链是哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的概念。波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”

　　将这个概念细化到航空服务领域就会发现，旅客特别是高收益\高价值旅客，更多需要的是一揽子服务、商旅解决方案以及全流程的旅行体验。一个理想的航空旅行全流程价值链要能够帮助高价值旅客便捷的完成机票采购以及变更，甚至是诸如陆地交通、酒店房间、车辆预定、商务活动等整体需求方案。所以对于高价值旅客来说，航空公司以及前述一系列的相关服务才构成了高端旅行市场的整个价值链。同时，对于价格敏感型的低收益旅客来说，他不仅仅对航空旅行的价格敏感，对整个价值链的价格都相对敏感。

　　区分了这两类旅客后，航空公司就可以在市场营销领域中寻找出有效方式，针对不同的客户群制定产品、甄选分销（直销）渠道。

　　营销一般来说须遵循两种基本战略：“标准化”战略与“客户化”战略。 “标准化”战略是通过开发客户广泛使用的、标准化的产品和服务，以市场均衡价格或者低于市场均衡价格进行大量销售来提高收益的战略。由于产品和服务本身差别不大，当竞争对手迎头直上的时候，这种战略很导致价格战。当价格战一旦打响时，航空公司唯有依靠规模效益压低单位成本，实现盈利。但是，航空公司要实现“规模效益”会受到多重掣肘，如航权、时刻、运力调配、甚至是油价等因素。

　　“客户化”战略是根据少数客户的个别需求，为他们量身定做产品和服务，通过收取附加价，以超过市场均衡价格的较高价格销售产品与服务。此战略的关键是产品与服务满足客户的特定需求，也可称之为订制品。因为订制品并非像标准品那样面向多数客户，而是面向一小撮客户，所以也可以将“客户化”战略理解为“定制化”战略。

　　2005年5月1日，中国联想集团正式宣布收购IBM全球PC（个人计算机）业务。合并后的新联想以130亿美元的年销售额一跃成为全球第三大 PC制造商。在这项历史性收购7年之后的今天，根据这两家上市公司年报中披露的结果显示，IBM 2010财年全年净利润为147亿美元，联想集团2010财年全年除税前溢利为1.61亿美元。IBM在甩掉了“标准品”战略之后向着“制定品”战略奋勇直前，致力于解决方案的销售。根据客户业务所开发的信息系统、信息战略咨询等业务的IBM所生产的利润已经明显的与几乎只专注于PC业务的联想拉开了差距。

　　显而易见，航空公司将更多的营销资源倾注在“定制化”战略中，将会对利润表现起到更大的积极作用。当然，航空座位产品有着极强的“易腐性”，对于一个座位来说，当航班起飞时，如果这个座位上并没有如预先的预期那样有人搭乘，那么这个座位的价值将立即归零，变得毫无价值可言，而边际成本却几乎不会有任何减少。所以，航空公司所卖的产品——座位，既可以成为订制品，同样也可以是标准品，这便取决于航空公司采取什么样的营销组合。

　　此外，对于航空公司来说，机票产品的标准化程度已经很高、供应商较集中且信用等级高、特别是物流配送成本几乎可以不考虑，将“标准化”战略的思路引入线上营销和渠道搭建的思路就显得尤为关键。与此同时，需要订制品的客户要求一般都会较高，因为市场上所销售的标准化的单纯机票产品已经无法满足其需求，所以他们愿意为附加服务而额外付费。因此，航空公司应该为此类型的旅客提供高品质的价值链延伸服务。

　　在一个价值链上，没有一个企业能够为客户提供所有价值。航空公司看似提供的服务是两地之间的空间位移，但航空位移服务不过是航空公司所处的整条价值链中的一环，除此之外，价值链还包括与航空有一定关联的酒店房间、旅游会展、租车预定、保险服务、餐饮娱乐等等。航空公司必须明白，传统的渠道和旅客营销思维模式已经无法适应当下快速发展市场形式，差别化的客户化战略可以帮助其实现利润最大化。