川航地面服务部尝试廊桥、客梯车同时登机，避免旅客放置行李造成客舱过道拥堵，缩短登机时间。
引言
2012年初，荣获“2011年度四川财经人物”大奖的四川航空股份有限公司（简称“川航”）总经理李海鹰在选择年度关键词时，把手按在了“转型”两个字上。一个词，概括了川航正在发生的变局。这个变局从表面上看波澜不惊，其力量却持久而深入，浸透到了川航的每一个神经末梢。
早在2008年，走过20年风雨历程的川航机队规模就达到44架，航线达到130条，拥有4800余名员工，已经从一个小型航空公司走到了中型航空公司的门槛边，原有的运行模式已难以支撑发展需求。在“5·12”地震后，国内航空市场出现井喷。如何面对旺盛的市场需求？如何抓住机遇，乘势发展，扩大自己的市场份额？一个个新课题摆在了川航人面前。当年末，川航高层因时而动，在全公司深化系统建设、体制建设、队伍建设、班子建设和文化建设，苦练内功。决策层的意图十分明显：只有把自己尽力做强，才可能在市场竞争中立于不败之地。
通过3年建设，内强实力的川航在2011年初步实现了“四个转型”，即：从小型航空公司到中型航空公司的转型，从点对点、线到线的单一运营到网络化运营的转型，从外延型到内涵型、从简单的规模叠加型到向质量要效益的转型，从传统销售模式向新型商业模式的转型。踏上转型之路的川航减少了向外界发声的机会，一切似乎都在平静中进行，让人们产生几分陌生和神秘的感觉。那么，现在的川航究竟是怎样的一番模样？带着这个问题，记者走进川航，走近李海鹰，寻访转型的一路踪迹。
减法：从减缩到新一轮扩张
四川航空股份有限公司曾经用“一减一加”来概括“转型”的核心内容。其中的减法是转型之初对公司机队结构的调整：将机队缩减为清一色的空客机队，同时继续引进新的空客飞机，以此优化公司机队。在此基础上，再扩张航线网络，探索网络化运营和新型商业模式。最初的减法，使川航的运营在新的平台上变成了新一轮提速的加法。减缩就像收紧拳头，其带来的是更有力的扩张。
打造清一色空客机队
2008年，川航机队规模达到40余架，已经初步具备中型航空公司的规模。但是，当时的机队结构复杂，包括5架ERJ145和一些机龄较长的租赁空客飞机。要减掉的就是这样的飞机。
2011年8月，川航首架空客A320系列飞机退租完成；9月22日，5架ERJ145转会河北航空；10月，另一架空客A320系列飞机退租。仅一年时间，川航就完成了对机队的“瘦身”。
与此同时，川航引进空客飞机的步伐始终没有停下来。2010年2月，川航引进首架中远程宽体客机空客A330。此举传递出一个明确的信息：川航动了飞远程航线的念头。
李海鹰说：“单一机队的打造不仅意味着飞行成本的降低，更使得飞机机龄年轻化，进而提供更好的飞行保障，提升客舱硬件设施环境的品质，给旅客带来更舒适的飞行体验。”目前，川航空客机队的平均机龄为6年，是一个年轻的机队。还有几笔账是李海鹰没有言明的：培训成本和航材库存成本的降低，以及可提供的座位数大幅增加。在时刻资源异常紧张的情况下，改用座位数更多的飞机，对保障运输量起到了积极的作用。
截至2012年5月，川航清一色的空客机队飞机总数达到65架，其中包括远程宽体客机空客A330飞机3架。按照川航的规划，空客A319飞机（132座）、空客A320飞机（164座）飞中短航线，空客A321（192座）飞机飞中长航线，空客A330（200座~300座）飞机飞中长程航线和国际航线。通过短短的3年时间，川航在以机队规模为标志的硬实力上，初步实现了从小型航空公司到中型航空公司的转型。
向网络化运营迈进
如果说机队是航空公司的生产工具，那么航线网络就是航空公司的生产方式。解决了生产工具的问题，接下来要解决生产方式的问题，即如何飞才能取得更大的收益。以前，川航基本停留在航线运营的阶段。随着机队规模的壮大，川航有了向航线网络发展的可能。在此基础上，川航扩充和优化航线网络的步伐正逐渐加快。
在延伸支线方面，川航通过新设哈尔滨过夜基地，新开6条哈尔滨始发航线；新开2条新疆航线，将网络触角延伸至喀什、伊宁；开通成都至嘉峪关、成都至景德镇等独飞航线。
在主干线加密方面，“十二五”期间，川航将力争在成都至北京、上海、广州、深圳、拉萨等主干线上加密班次，优化时刻，打造精品航线；开通成都至旅客吞吐量排名前60位的二线、三线城市航线，如成都至烟台、珠海、西双版纳等直飞或经停航线，通过增加航线产品保持川航在成都市场的优势。
在国际航线方面，在开通首尔、马尔代夫、普吉岛等国际航线的基础上，川航新开重庆至河内，成都经广州至塞班、经浦东至塞班，成都经南宁至雅加达、至胡志明等多条航线。
最值得一提的是，2012年6月22日，川航开通了成都—沈阳—温哥华国际航线。该航线是内地继北京、上海、广州之后，西部地区第一条飞往北美的航线，西部地区从此告别了飞北美借道“北上广”的历史。接下来，包括阿姆斯特丹、墨尔本等在内的多条直飞航线也已列入计划中。川航从航线运营向网络化运营的转型可见一斑。
过去，川航对航站考核看重的是航线，航站销售也局限在点对点的航线上。如今，网络化运营带来了观念的改变，也带来了销售模式的改变，从传统的销售模式向新型商业模式的转型正在进行。
川航广州营业部就是一个典型的例子。如今，他们的工作重点从控制航班转向了渠道维护。首先，营业部将目光投向大客户——以商会为龙头的川籍企业。他们大打乡情牌，利用价格和情感两个杠杆，让在外的四川人总是愿意选择川航的航班。恰恰就是这些四川旅客，撑起了回程客源。其次，从分析自己与对手销售数据的差别上，营业部看到高舱销售上的不足。广州营业部打起软件的主意，他们与白云机场沟通，谈妥一个两舱休息室，并将服务外包，同时还将在未来实现头等舱免费接送服务。再其次，营业部双管齐下，依靠大代理异地销售，采取优惠措施提高小代理的忠诚度。
其实，外站的改变不仅体现在销售模式上，更体现在垂直管理模式的成型上。以前，航站就像公司驻各现场的办事处，现场代表的主要工作是不正常航班的危机公关，其他业务几乎无须过问。深圳航站站长肖少群说：“过去，对接机场或代理由公司职能管理部门来完成；现在，代理协议、机组服务、账目收费都通过站长传递给对方。我们能及时了解这些信息，更好地对代理方进行监督。”看似简单的“过手”，无形中赋予了航站约束对方的砝码，对于监控质量大有裨益。
2010年川航年承运旅客超千万人次，2011年川航年主营收入首破百亿元。
（责任编辑：王飞）
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