向不安全行为说：不

　　在山东航空股份有限公司（Shandong Airlines Co., Ltd.，简称“山航”）的LOGO中，3个S既代表象形的山字，也被解读为3个英文单词。被左边的Shandong和右边的Success（成功）包围的，是山航的核心理念——Safety（安全）。这家成立于1994年的航空运输企业，已经用累计安全飞行130万小时、中国民航安全飞行一星奖、4年未发生责任原因事故征候和连续10年杜绝空中停车等一连串数据为此S增色。他们是怎么做到的？有何秘诀？

　　山航集团董事长、总裁马崇贤说，他们的做法如果用一句通俗的话来形容，就是向一切不安全行为说“不”。记者日前深入山航采访时发现，这句看似简单，做到却很难的话的背后，有齐鲁文化的浸润，有民航重视安全传统的传承与创新，有安全管理体系的建设与推行，以及不懈的安全投入和人人参与的安全报告平台，而所有这些助力山航取得上述安全业绩的因素交融在一起，形成的自然就是山航的安全文化。

　　健全制度体系是山航安全文化的坚实地基

　　相比山航机队平均不到6年的机龄，为其日常运营做航线检修的山航工程技术公司的团队则更为年轻。2010年做的一次调查显示，这支近千人的队伍平均年龄不到28岁。而众所周知，成熟的机务人员培养需要一定的时间周期。怎么能让这支团队的成长跟上山航近些年快速成长的步伐，为山航安全保驾护航呢？山航工程技术公司总经理于博谦虚地说，他们没有什么秘诀，就是抓执行。不过，他们的新员工似乎有些不一样。

　　在山航工程技术公司，有一个类似学校的培训管理中心，每一名新员工都要在该中心脱产培训一年。“一年后考试合格了才能进入一线，然后继续由师父带教。”于博说。这种机制不仅使新员工的技术素养更扎实，而且非常利于作风的养成。山航文化就是这样，不知不觉地就进入到每一位新人的心里。

　　山航工程技术公司党委书记杨庆祯向记者介绍说，他们对脱产培训的新员工按军事化管理，设置中队、区队、班组的三级结构，实行学员自我管理；同时建立党团支部，加强其思想作风教育。山航对于他们的这一做法给予了大力支持，使他们储备的人才力量可满足未来山航发展的需要。

　　未雨绸缪之举只是山航SMS（安全管理体系）的一个方面。“和过去安全管理走的‘发现问题—调查—处罚并采取改进措施’的程序不同，SMS讲究的是事先就进行风险评估，研究应注意哪些问题，并在实施过程中随时监控，同时还有多道防火墙。”杨庆祯说。现在的安全不是靠某个人来把关，而是用整个系统来把关，在机务这块，就设立了重责任、重规章、重系统、重过程、重预防、重落实6道“防火墙”。

　　作为第二家取得民航局SMS认证的航空公司，山航在建立这一体系时，既保留了原有的安全责任制这一基础，又在各生产运行部门和分公司设立安全管理单元，以加强对部门安全业绩的考核，落实部门的安全管理主体责任。

　　山航股份公司副总经理兼飞行部总经理苗留斌介绍说，他们在全公司率先建立起全员安全绩效考核制度，并以资质管理、飞行品质过程管理和理论学习为这一制度平台的支撑。“这些安全管控手段通过不断地宣传和贯彻，成了飞行部安全文化的一部分。如果没有这些越来越健全、周密、完善的制度，搞文化肯定搞不起来，因为没有根基。文化必须建立在制度基础上。”苗留斌说。

　　人人为安全造就山航安全文化的丰厚土壤

　　制度底子打得好，只是山航安全文化的一个侧面，其真正值得借鉴的是对员工自我安全意识的充分发掘与培育。

　　年轻的山航机长史少铭，在飞行时发现一架波音737-300飞机油箱可能存在隐载的情况，于是他把这一潜在的不安全因素及时通过SMS平台报给了公司，得到了整改。

　　山航航安部总经理刘军说，像史少铭这样的员工有很多。公司于2009年底启动SMS平台后，就给每名员工设置了账号，并在员工入职的安全管理培训中介绍如何使用该平台进行报告。2011年，他们收到各类报告1595条，同比增加943条。为了获得员工对山航运行各个环节中存在的问题和不足的反馈，不放过任何可能的安全隐患，山航制定的安全政策，充分体现了以人为本的思想。

　　在制定的公司奖惩政策和差错标准中，规定任何单位和个人都不得对报告人实施打击报复。对自愿报告事件不处罚，对主动报告的强制报告事件视情况减免处罚。严惩故意违章，减轻技能型差错的经济处罚，视情况给予补充训练、转岗、调整技术等级等处理。在公司SMS平台中，准予员工匿名报告，并最大限度地保护员工利益。而在不安全事件调查中，注重从组织管理中找原因，关注环境原因的诱发因素，强化各道“防火墙”的功能，避免对当事人一罚了之。他们还加大了对信息反馈的监控和考核力度，使安全信息反馈率达到100%。

　　刘军说，他们对事关飞行安全的三大关键岗位，即飞行员、机务整机放行人员和签派情报员设有专门的安全奖，其所在部门还有安全管理奖。山航还发出了“机关为基层服务，基层为一线服务，全员为飞行服务”的号召，即机关人员节假日下到基层实践，一线员工的免票、报账问题有了更好安排，对疗养和节日在外的飞行员给予其家属随行免票的待遇……

　　宽松的外部环境营造出来了，山航还在部门以及更小的“微”单元中下工夫，让每位员工发自内心地想安全、促安全、保安全。

　　山航工程技术公司目前除了总部外，在青岛、烟台、厦门3个分公司和北京运行基地都派驻长期人员。那么怎么发挥这些地方人员的积极性呢？杨庆祯说，除了落实责任人，发挥行政管理网络的作用之外，他们还把党政工团工作做到了最基层，设置了26个党员先锋岗，因此，虽然队伍布局分散，但里面的脉络却是相通的。

　　山航飞行部党委书记马宏生则介绍说，他们采用安全绩效考核制度带队伍，避免了原来“人治”下可能存在的熟人间的利益瓜葛，进而确保了公平、公正。

　　持续创新让山航安全文化永葆活力

　　由“人治”到“法治”，再到科学管理，这是任何一家企业从小到大所必经的管理嬗变，山航也是如此。

　　山航1994年成立之初只有30多名飞行员，彼此之间都很熟悉，业务水平彼此也清楚，机组排班很容易就完成了。“现在七八百人，平时有的连面都见不到，怎么样把机组搭配合理，靠直接了解、感觉肯定不行，所以我们提出靠数据、靠系统。”马宏生说。

　　这一机组排班系统现在通常被简化为“绿蓝橙”。在2008年最先推出来时，只对机长和副驾驶进行绿蓝橙分类，技术最好的是绿类，蓝类次之，橙类再次。新放飞的机长或者出现差错被惩罚的机长通常都是橙类，其只能跟绿类的副驾驶飞航班。2009年，该分类演变到航线分类，一些复杂航线、技术难度较高的航线被列为橙类，必须由技术水平过硬的机组去完成。2010年，系统再次升级，机长资质开始动态化，12个月内出现3次或以上重大差错，即被降为橙类，直到其再通过12个月没有出现同样的问题，才对其资质予以恢复。

　　“绿蓝橙推出来以后，最大的好处是规避了弱弱搭配。当然也规避了飞行干部在里面的不公平和不公正待遇，规避了拍脑袋、凭印象的决策。”苗留斌说。现在机组排班工作全部由地面人员完成，被“解放”出来的飞行干部得以把精力放在安全管理和制定规则方面。

　　苗留斌透露，由于这些创新都是他们自己的思路，因而开发成本并不高。但这并不是说山航在资源供给上对安全方面很“谨慎”。山航方面提供的数据是：自2005年以来，山航共投入资金8000多万元，率先在所有波音737NG飞机上安装了平视显示仪（HGS）、引入无线QAR设备等各种民航新技术。

　　“我们引进了无线QAR的手段，飞机一落地，舱门打开，刚完成的这次飞行的各类数据就自动打包发送到我们办公室的服务器上了。因此，下一段还没有起飞，上一段的全部情况我们就掌握了。”刘军说，“今年的生产调度会上，我们就考虑把所有不安全事件都以三维的形式演示出来。”

　　就连最为平常的岗位练兵，山航工程技术公司也以最出人意料的方式进行。他们不是由每个部门选派人员参加，而是公司拿着人员花名册随机抽，以此保证每一位员工都能达到岗位要求的水平。

　　1998年从南京航空航天大学毕业进入山航的于博说，那时候机务可以用“特别能吃苦、特别能奉献、特别能战斗”来形容，执行力比较强。而现在用他的话说是“规章制度是垒的砖，安全文化是抹的泥，制度和文化相结合才能使安全这座大厦更稳固”。

　　1994年，山航开航时就在这里的苗留斌，则在肯定山航安全文化建设的成果后，表示他们还在继续努力，将不断创新，努力前移安全关口，强化过程管理……