大型客机研制是一项耗资巨大的复杂工程，实力雄厚的主制造商即使有能力独自承担某个型号的全部研制工作，也难以单独承受项目失败的巨大风险。这就迫使它们进行广泛的国际合作，利用一批供应商将项目化繁为简、化整为零，最后通过精心打造的供应链将零部件运送到总装厂进行总装。波音和空客在大型客机制造领域占有绝对优势，堪称“巨擘”，其管理供应链的“哲学”值得研究。
波音的“集成之道”
为应对空客的崛起，波音选择了“系统集成”模式，以降低单位成本、简化装配流程并加快产品的研制进程。此前，民机产业的国际间业务外包主要是由工业抵补协议引导的，其目的在于确保飞机的销量。随着研制成本的急剧攀升，基于成本最小化的系统集成模式就具有巨大的经济意义。
在这一模式下，波音在项目管理中直接控制的是“一头一尾”。飞机的顶层定义与设计由波音给出，一级供应商协同完成详细设计，在出现冲突时由波音作为协调人。在项目进程中，大量零部件的制造任务由各个主要一级制造商负责，波音则作为核心角色——系统集成者，将总装这一关键工作牢牢握在手中。藉此，波音将研制风险通过网络扩散给国内外供应商及合作伙伴。
值得注意的是，近年来，波音在供应商的选择上出现了微妙变化，越来越多的外国企业参与到项目研制中来。在727项目中，外国供应商的工作量只占2%；到777项目，这一数据升至30%；而到787项目，达到了惊人的70%。
波音在787项目中的“任务下放”比以往任何时候都要彻底。在该项目中，波音首次将整个机翼的设计和制造任务交给了日本企业。诚然，日本是美国的盟友，近乎于欧洲各国之间的“兄弟”关系，但这并不能成为波音选择日本供应商的理由。
在一架飞机的总价值中，机身、机翼、尾翼、起落架的占比约为40%。787机体使用的复合材料由三井财团的东丽纺织供应。第一劝银财团的川崎重工主要负责制造机翼之前的部分机身，同时还提供主机翼固定后缘装置。三井财团的富士重工主要制造中心翼盒，以及位于机身中部下侧用来连接机翼与起落架的强化结构。三菱财团的三菱重工则负责机翼总装。
借助于这种广泛的“联姻”，波音长期占据了日本大型商用飞机市场。在过去10年中，日本航空公司80%的飞机订单给了波音。此外，每一次日本企业参与波音的合作项目，日本政府也会给予一定的补贴，由此促成了双方的良性互动与供应链的不断壮大。
从某种程度上说，“供应商外移”的趋势反映了波音想要继续进入新市场、分散风险、寻求更多财务资源以及降低研发成本的目的。
空客的“保守主义”
空客目前也采用了风险共担的“主制造商-供应商”全球合作模式。以A380项目为例，其主要结构部分是由法国、德国、英国和西班牙的主要承包商制造的，机身部件是由多个国家的工业合作伙伴生产的，包括澳大利亚、奥地利、比利时、加拿大、芬兰、意大利、日本、韩国、马来西亚、荷兰、瑞典、瑞士和美国的企业。
按价值计算，A380项目的5个最大的供应商为：罗罗、赛峰、美国联合技术公司、通用电气和古德里奇。A380的总装厂设在法国图卢兹，完成后运往德国汉堡进行交付前的准备工作。
空客是由法、德、英、西联合组建的一家大型民用飞机公司，其目前的一级供应商也主要由这几个国家的企业构成。这与波音将较多设计和制造任务交予外国企业的做法存在明显差异。与波音相比，空客的外购策略显得比较“保守”。
尽管在成立之初，空客就将欧洲各国最杰出的生产商集聚在麾下，但复杂或关键的核心技术还是被紧紧保留在各核心公司内部。虽然近年来空客逐渐提升了它的外购比例，但这一模式在空客平台的发展中仍然没有实质性改变。
长期以来，空客只把较陈旧机型的关键部件外包出去，比如空客位于天津的A320总装线，过去只有舵面、舱门甚至是锻件等小部件由中国供应商提供。后来，空客将A320机翼交给西安飞机制造公司生产，算是关键部件的外包。但A320属于窄体客机，技术水平不可与A380这样的巨型宽体客机相提并论。
在A380项目中，空客控制着所有部件的界面定义。由于空客的设计是系列化的，所以开发时的一次性成本相对较低。供应商们平行工作，相互之间进行有限的横向交流。
当波音快速适应“系统集成”这一商业哲学大力削减新型飞机的研制成本时，空客并不动心。空客的复杂或关键的机身部件（特别是较新的飞机型号）在内部生产，外包的主要是濒临生命周期结束的型号。
管理的“荆棘之路”
冰冻三尺非一日之寒。航空制造业走到今天，虽然已经摆脱了卷帙浩繁的工程图纸，但项目的复杂度却有增无减，这迫使波音、空客“不得已”把任务分包出去。而一旦开始使用这条供应链，系统集成商就必须面对横亘前方的四大问题：
第一个也是最大的一个问题是交付期拖延。
在供应商管理中，供应链的短板效应突出，任何一家供应商出现问题都会牵动整个项目的神经。交付时间的一再更改，会影响航空公司的营运而导致索赔，同时动摇客户的信心，使他们寻找替代产品，甚至撤销订单，从而诱发飞机制造公司股票下跌、高层人员变动等一系列恶果。
以787为例。波音最初计划在2008年上半年交付给日本全日空航空公司第一架787飞机，但受某些零部件进度拖延及新产品陆续出现问题等影响，先后5次推迟787的首飞计划。
2007年7月8日，首架787总装下线，但超重2.27吨。更为严重的是，漫长的供应链导致交货拖延、技术认证没有完成、技术文件不全、软件和关键系统研发进度迟滞等问题，预定于2007年9月的首飞被延期3个月。当年10月，波音第2次宣布首飞推迟3个月。2008年1月，波音第3次宣布首飞延期3个月。同年4月，波音很无奈地第4次宣布延期。2009年6月23日，因为飞机结构问题，波音第5次宣布推迟787的首飞。
最终，波音787在2009年12月15日首飞成功，2011年9月25日将首架飞机交付全日空航空，并于10月26日完成首航。从立项到交付共计7年时间，延迟达3年半之久。
空客也有类似问题。A380飞机项目于2000年12月启动，2005年1月18日首架飞机总装下线，4月27日首飞，计划2006年中期交付首家用户新加坡航空。2005年6月，空客因为制造原因将A380交付的时间推迟6个月。2006年6月，又因为电路系统和终端线束的确定、生产和安装出现问题，将交付时间再次推迟7个月。2006年10月3日，空客第3次调整了A380的交付时间表。2007年10月15日，首架A380交付新加坡航空，距离立项已近7年时间。空客因为A380项目的屡次延迟向航空公司支付了不菲的赔偿金，有两位高管因为项目延迟而引咎辞职。
系统集成商的第二大难题是如何面对核心知识外移的风险。
系统集成商通过选择技术互补的合作伙伴建立生产网络，从而确保先进的工业设计能力，通过基于终端销售的利润分配沿供应链扩散商业风险。系统集成模型背后的经济逻辑类似于国际比较优势的原则，当每个业务单位专业化地生产产品，最大化地利用设计、工程或制造能力时，企业福利作为一个整体将达到最大化。
但当一些部件和系统外包给外部供应商生产时，必然会发生一部分认知活动溢出，从而转移显性和隐性知识。如果主制造商不能将核心技术保留在内部，最终会将合作伙伴培养成竞争对手。当主制造商不再拥有独一无二的能力时，这个公司也将不可避免地走向衰落。
波音787由来自10个国家的43个一级供应商协同研制。值得注意的是，整个产品系统中最具创新意义的复合材料机翼和机身部段部分由日本和意大利企业完成。从某种程度上上说，787项目上真正的创新是建立在美国本土以外企业对新型复合材料结构的开发上。值得波音庆幸的是，波音在开发和控制新产品的研制流程时还拥有重要的工程和管理经验，同时能较为成功地协调大批供应商。空客将全部一级供应商以及主要供应商限定在欧洲几个成员国家内的做法，无疑是为了在技术保护上更加稳妥。
系统集成的另一个特点是“外包生产”带来的“利润外流”。在波音787项目中，尽管总装是在美国国内完成的，但机身大部分分包给国外供应商，通过生产网络分享了大约70%的附加值。同时，在供应链运转中，一些极具经济价值的核心技术必须外移，这是协同研制不可避免的现象。在这方面，空客特有的公司构成使得它一开始就走了欧洲内部集成的道路，时至今日也不曾走出其原有的欧洲框架。
对次级供应商的管控也是一大难题。在系统集成模式下，除了一级供应商，还有更多的来自不同国家和地区的次级供应商，它们负责数百万个零件的制造。供应链的不断延长与细化，使得深入而高效的管控工作成为系统集成商的重大挑战。
科技的发展使这一问题得到了一定的缓解。波音、空客都在积极使用信息技术工具，如电子数据交换、产品生命周期管理、3D数字模型，射频识别等，以便更好地与供应商进行数据共享和信息交流。更多层级水平上的合作交流将成为今后的一个重要发展趋势。
波音是一家上市公司，其股价被收入道琼斯工业指数，一举一动都受到投资者的关注。运营波音这家老牌公司，来自市场的压力是最主要的。空客则略有不同，是一家具有政府背景的股份制公司，多国的合力成就了空客的崛起，但内部的分歧也会造成掣肘。此外，航空业的巨大经济体量和政治效用，使其不可能简单地被公司决策左右。使用何种战略，如何使用战术，其结果又如何，短期内是难分伯仲的。
