这是一段传奇的创业史。
从老北京的四合院到陕西阎良十一航校旧址，从秦岭脚下的李家庄到西安南郊电子新城，中航工业西安飞行自动控制研究所（简称自控所）在奋力行进中探索着中国航空工业导航、制导与控制（GNC）技术前行的方向——
1967年，我国自行设计的第一套自动飞控系统在自控所设计定型；1978年，自控所研制的我国第一代液浮平台式航空惯导系统首飞成功；1994年，第二代挠性平台式惯导系统形成批量装备；1996年，自控所自主研制三轴数字电传飞控系统成功首飞，标志着我国在这一技术领域跻身国际五强；2004年，经过25年不懈努力，自控所先后破解20多项重大关键技术难题，将国际最新一代的激光惯导系统装备到国产战机上，意味着我国的航空惯导系统研发能力进入国际领先行列……
从填补技术空白到产品不断创新、装备实现产业化，中航工业自控所不断创造奇迹不仅源于建立了一套“技术—产品—产业”的完整链条，更源于这里独具特色的让创新自然生长的文化沃土。
“惧变”到“求变”，从讲“故事”开始
《寻找肇事的“蝴蝶”》《跳出“郑人买履”的困局》《重复功课不再做》……这些不是文学作品的标题，而是自控所在流程再造中拍摄的专题案例片。对于大多数员工而言，他们理解流程再造就是从观看这些“故事片”开始的。
流程再造是涉及上到企业战略、下到员工行为的一系列深度变革。变革能不能成功，核心在于变革的主体——员工，对变革的理解和参与程度。在自控所刚开始推进流程再造时，大部分员工都对变革有一种本能的恐惧与排斥。“不要说参与变革，就是‘系统思考’‘流程再造’这些今天已经被大家普遍接受的理念，当初在很多人看来也是分外‘拗口’。”回顾变革之路，自控所党委书记滕霖仍然感慨万分。
为将流程再造化为大家的自觉行动，自控所管理层决定从企业文化入手，“重塑组织的健康心理”。
“我们首先选择从一些再造周期短且容易看到效果的小事做起，边做边总结，将这些真实发生的故事拍摄成简明的案例片，打破流程再造的神秘感，同时让员工从身边发生的事看到创新带来的巨变。”滕霖说，通过各种形式的文化导入，员工开始从“惧变”转化为“求变”，产生了跃跃欲试的变革冲动。
不再惧怕变化，但“求变”应从哪里开始？
首先，需要建立一种正确的思维方式，这就是系统思考。
由于传统的职能型组织结构对业务流程的分割，每个人都囿于自己的一方“小天地”，局部的“优秀”反而可能导致混乱的结果。“这就像走迷宫，困在里面的人像一只无头苍蝇，但如果能站在高处俯视全局，就很容易看清出路。”滕霖说，系统思考，就必须要有全局观，让员工跳出各自岗位的局限，通过团队协作，用更加开阔的视野去审视问题背后的实质。
当时恰逢自控所的一种新型主控阀在生产过程中频频发生零件成批报废。这种主控阀是在特定背景下，集中资源在短时间内边研制边生产出来的，尽管投入了最好的设备和人员，成品率仍然很低。问题究竟出在哪里？相关部门虽然在各自管辖领域做了诸多努力，却收效甚微。
这是一个把系统思考方法化的契机。来自7个职能部门的18名员工组成跨部门攻关团队，沿着产品制造的路线“长征”。让他们吃惊的是，很多环节的工作与他们的想象相去甚远，不同的零件、不同的工序，努力要达到的目标居然是南辕北辙。通过这种创新的“流程行”方法，攻关团队很快梳理出几十个因果关系错综复杂的问题，其中不少是出现在职能和流程的交叉地带。“思想震动最大的是设计人员。以前出现问题他们就提高设计指标，这样制造难度更大，成了恶性循环。设计人员开始重新思考设计理念，主动提出面向制造的设计观。”通过全流程的改进，该型主控阀产品不仅实现批量生产，成品率也从50%上升到98%。
“流程行”得以推广，不仅带来了成本的下降、批量生产的稳定和效率的成倍提高，也引发了员工的深入思考：我的设计指标是否利于后端加工？我制定的工艺标准是否便于操作？……一系列变革伴随着思想的转变顺利推进。
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