出席2005北京《财富》全球论坛的国内外企业代表一见面就有说不完的话。本报记者李景录摄

    中国五矿集团公司总裁周中枢—

    控制资源图谋海外

周中枢

    在北京《财富》全球论坛召开期间，作为应邀参会的嘉宾，中国五矿总裁周中枢近日接受本报记者专访时表示，将以贸易为基础，以资源为依托，打造具有国际竞争力的中国最大的跨国金属及矿产品集团。

    作为我国金属和矿产品贸易领域最大的企业，中国五矿集团公司近年来一直致力于战略转型，即由单纯的国际贸易商向产业链条的上下游拓展主营业务，上游控制关键资源，下游扩大增值服务。

    该公司2004年经营总额突破150亿美元，从1999年的26.5亿美元经营额达到目前水平，中国五矿已保持了连续5年的高速发展。据周中枢介绍，在战略转型方面，集团公司近年来主要抓住了两大重点：

    首先，加大对资源性金属矿产项目的控制力度。在有色金属方面，发起成立了五矿金属股份有限公司。经过几年运作，五矿有色已初步完成了向完全市场化经营和以稀缺有色矿产资源为整合对象的资源供应商过渡的布局，对国内优势资源钨、锑、稀土等已经形成较为完整的产业链；对国内紧缺的、长期需要的铜、镍和氧化铝等资源的海外开发，也取得了相当的成绩：已经有了年产200万吨氧化铝的生产能力，正在进行的海外铜和镍的项目也取得了实质进展。由于资源化、实业化、市场化的转型，公司通过长期投资获取的资源性资产已占公司总资产的70%。目前，五矿有色已有控股投资企业13家，参股企业5家，涉及铜、铝、钨、锑、锡、稀土、钽铌等金属。

    在黑色金属方面，中国五矿去年9月与同属中央企业的邯邢冶金矿山管理局实现资产重组，是标志性的步骤。该局年产铁矿石400万吨，铁精矿250万吨。

    此外，中国五矿还投资参股了临涣焦化股份有限公司，该项目年设计焦炭生产能力为220万吨，同时联产20万吨甲醇，为巩固五矿在国内焦炭出口中的领头羊地位提供了资源保障。

    第二，加强海内外营销网络建设。中国五矿目前在国内20个省区建有168家全资或合资企业，控股和参股14家国内上市公司，有50家海外企业，网点遍及世界五大洲。根据公司的业务基础和经营特点，公司整合了海外资源，分别成立了香港控股和南美控股公司。2003年，中国五矿还在香港成功收购了“东方鑫源”和“东方有色”两家红筹股上市公司，为进一步进行国际资本运作提供了平台。

    与此同时，中国五矿积极贯彻钢材“贸易商＋分销商＋增值服务商”战略，按照统一人员管理、统一资源调配、统一价格确定、统一负担盈亏、统一业务考核、统一品牌经营、统一客户管理等“七统一”的原则，积极推进国内钢材分销网络建设。截至2004年底，五矿钢铁分销网络在全国建成12个一级公司，约70个二级网点(包括由一级网点自建和联营)。分销网络钢材总销量超过180万吨。2004年10月，五矿钢铁天津钢材市场和加工中心的正式落成开业，标志着五矿钢铁向钢材的加工配送增值服务领域迈出了实质性的一步。

    通过上述两个重点步骤，中国五矿国际竞争能力大大增强。周中枢总裁表示，服务为本，自强不息，最大限度满足客户对金属及矿产品的长期需求，为社会和股东创造最大价值将是中国五矿集团公司的历史使命。 文/本报记者 崔军 通讯员张珍荣

    北京燕京啤酒集团董事长李福成—

    发展靠竞争竞争靠品牌

李福成

    中国现已成为世界啤酒生产大国，2004年啤酒产销量2910万吨，中国啤酒业的工艺技术、管理水平、经营战略、营销管理已经逐步形成自己的风格。以燕京等国内大型啤酒企业为代表的啤酒制造企业得到了快速成长，以自主品牌为特征的市场竞争能力不断提高。

     25年前，燕京啤酒公司投资640万元，建成了1万吨规模的啤酒厂。今天，燕京啤酒已发展成为有17个生产厂、生产能力350万吨的大型啤酒集团。2004年生产销售啤酒288万吨，实现销售收入67亿元。

    企业的发展靠竞争，中国啤酒行业的竞争已经从规模市场的竞争，发展到资本、品牌的竞争。燕京啤酒面对国内外60多个品牌的竞争，能够生存和发展，关键是始终坚持四个领先战略。一是坚持技术装备领先。1986年燕京啤酒与中国发酵研究所建立长期合作关系，成为啤酒行业企业与科研院所合作的范例，并在中国率先研究成功清爽啤酒新工艺。1999年，又投资8亿元建成了中国第一条30万吨纯生啤酒生产线。二是市场渠道领先。燕京啤酒公司根据市场的变化，在中国啤酒行业第一个走向市场，建立了以消费者为基础的终端网络。之后，又随着超市、餐饮业的发展，及时调整销售队伍，实行门对门的服务，在北京市场占有率从85%提高到92%。三是实现品牌领先。燕京啤酒公司建厂时间短，没有任何优势，就以质量为起点，在啤酒行业率先通过了ISO9000、ISO14000和食品安全体系认证，燕京啤酒获得绿色啤酒认证。四是经济效益领先。从1995年开始，通过抓管理、降消耗，在啤酒行业主营利润、资产收益率处于领先水平，成为企业快速、健康发展的基础。

    燕京啤酒的竞争实力来自于及时进入资本市场。通过发行股票和可转债，燕京啤酒共募集资金31亿元，其中16亿元用于北京两个企业的技术改造，剩下15亿元在全国10个省市收购兼并了15个啤酒企业。燕京啤酒的市场从华北、华中、华南、东南连成一片，外埠企业实现利润1.87亿元，企业竞争能力稳步提高。

    (本报记者徐文营整理)

    中国三峡总公司总经理李永安—

    给后人留下财富

李永安

    参加完《财富》全球论坛17日的大会，中国三峡总公司总经理李永安告诉记者，会上会下提到的“能源安全”、“环境保护”、“移民安置”等几个词儿始终在脑子里打转转。记者专访的主题自然就选定了这个话题。

    记者：作为我国水电开发的领头人，您怎样认识水电的地位和作用？

    李永安：说到财富，水电可以说是我国一笔巨大的财富，可开发量4.92亿千瓦，居世界第一位，目前已经开发了1亿千瓦，不到经济可开发量的四分之一，远远低于发达国家水平。欧美发达国家把水电置于优先开发的地位，其水电资源开发程度大多高于60%，一些国家甚至达到90%。优先发展水电也应是我国能源战略的必然选择，对于促进社会经济的可持续发展具有非常重要的意义。而且水电作为清洁、可再生能源优先开发，是国际国内所公认的。

    记者：水电是清洁、可再生的能源，但水电开发对生态环境也有一定程度的负面影响，如何处理二者之间的关系？

    李永安：你的提问换一个说法就是“财富的创造与可持续发展的问题”。参加完《财富》论坛会议，结合我以前的思考，我总结了两句话，“既要为当代创造财富，也要为后人留下财富”。一方面，我们必须看到发展水电在整体上是有利于生态环境改善的。与燃煤发电相比，三峡电站的电力每年可替代5000万吨煤炭，可减少排放大量二氧化碳、二氧化硫等有害气体，减轻酸雨、温室效应等。另一方面，我们不能否认存在对生态环境的不利影响，避免先开发、后治理而付出不必要的代价，更不能为了当代人的财富而剥夺子孙后代的财富。  记者：作为一家企业，如何平衡水电开发中社会效益、经济效益和生态效益之间的关系？

    李永安：这实际上是一个财富的再分配问题。我们在处理三者关系时，不是片面地追求企业利润最大化，而是追求包括社会效益、经济效益、生态效益在内的综合效益最大化。

    比如防洪，是三峡工程的首要目标，其他工程无法替代。

    三峡工程蓄水至高程175米后，防洪库容为221.5亿立方米，可有效控制长江上游洪水，使荆江河段防洪标准由现在的十年一遇提高到百年一遇。

    再说发电，三峡电站自2003年7月份首批机组投产以来，已经有11台机组投产，总装机容量达到770万千瓦，至今年4月底，已累计发电580多亿度，为缓解华中、华东、广东地区用电紧张的局面作出了贡献。

    还有航运。三峡水库蓄水后改善了长江航道条件，三峡船闸试运行一年来，通过三峡江段的货运量已由以往最高年份的1800万吨迅速发展到去年的3400万吨。

    还要说到移民。三峡工程有113万移民，他们为了社会创造财富而牺牲了自己的利益，理所当然应该得到扶持。所以中央提出了让移民“搬得出、稳得住、生活水平逐步提高”的目标。三峡库区搬迁的11年，是这一地区经济社会全面发展最快的11年。2002年，库区12个主要移民区县固定资产投资比1992年增长10倍，人均GDP增长4.12倍，农村移民人均收入增长2.45倍，居民储蓄率增加6倍多。国务院已批准从三峡的发电收入中按每度电提取4.5厘钱设立三峡移民后期扶持基金，提取0.5厘钱设立三峡库区移民专项资金，从2004年至2009年，国家还将从三峡基金中每年提取6亿元，建立三峡库区产业发展基金。这些政策都是为了使移民有能力创造更多的财富，生活水平逐步得到提高。

    文/本报记者 钟华林

    北京现代董事长徐和谊—

    致力于提升企业的决策力和执行力

徐和谊

    作为世界五百强之一，韩国现代起亚汽车于2002年与北京汽车开展合作。北京现代汽车合资项目的建立和开展，使我们有机会与这家迅速成长的跨国汽车集团携手共进。

     2003年，北京现代产销汽车5万辆，跻身中国轿车十强；2004年，北京现代产销轿车10万辆，增长率超过170%，居行业第五名。成绩的取得是多方面共同努力的结果，但我们的合作伙伴韩国现代起亚汽车给我们带来的市场认可的产品和先进的管理经验是至关重要的。

    韩国现代起亚汽车在2004年销售汽车339.5万辆，纯利润20.3亿美元，无论从销量还是利润方面，均超过法国标致—雪铁龙集团，成为世界第六大汽车制造商。韩国现代起亚汽车如何在短短30年的时间内，在一个4000多万人口的国家里，主要依靠自身力量建立起能在国际市场上有一定影响力的汽车工业，形成一定的自主开发能力，拥有自主知识产权的品牌，确实有许多做法和经验值得我们思考、学习和借鉴。

    个人以为，在北京现代项目进展中，韩国现代最值得我们学习的是决策力和执行力。

    无论是制订公司发展战略，还是某个产品的研发，或者是一个市场策略，韩国现代都表现出了非常高的决策水准。卓越的决策能力离不开一些必备的条件，比如高素质的人才、丰富的经验、科学的调研、理性的判断、成熟的运作模式以及对中国政治经济文化背景的理解。在决策力方面，我们需要与韩国现代拉近差距。

    有了好的决策，在执行过程中灵活运作但又不走样，也是一门学问。良好的执行力是保证达到管理目标的强力保证。朝鲜民族倔强的民族性格，韩国青年必须服兵役的制度，使得他们的每位员工在执行力上都有“先天优势”；而他们在管理上、制度上、奖惩机制上的一整套体系，又强化了这种执行力。表现在工作中，就是认真负责的态度、不折不扣地执行、强调结果。

    我经常在考虑，为什么我们有时做出错误决策？为什么我们制定计划不周详？很多好的计划但没有好结果？为什么良好的愿望与实际结果大相径庭？我们的决策力和执行力与合作伙伴韩国现代相比，的确有差距；在这两方面的改善，也并非一日之功。所以我们必须在管理上下工夫，在人的思维、行动惯性上进行改变，争取早日缩小这个差距。

    我们清醒地认识到了我们与国际和国内同行之间的差距，我们要不断加强与韩国现代起亚汽车之间的合资合作，在合作中谋求发展。尽管合作是有时限的，但学习和交流是无止境的。加强学习，是我们中方团队在工作过程中形成的共识；不学习，加强合作就是一句空话。

    我们要加深对韩国现代起亚汽车以及韩国政治、经济、文化背景的理解，要将韩国现代起亚汽车的管理经验与我们的实际情况相联系；要勇于实践，埋头苦干。任何一个成功的企业都是与它自己所处的国家、行业甚至企业本身的实际紧密结合的，只有这样才能提炼出有效的企业管理理念。

    我们不应忘记肩头的责任，同时也必须清醒地认识到，任何核心能力的建立，任何自主品牌的拥有，都不会是自然而然产生的，必须有一个艰苦奋斗的过程。要先学会用手造车，再学会用脑造车，直至达到用心造车。

    (本报记者徐文营整理)

    北京医药集团董事长卫华诚—

    要有国际化的胸怀

卫华诚

    目前，国内医药市场竞争越来越激烈，进口和合资药品的市场份额居高不下，外资医药企业开始全面进入医药行业的生产、销售和研发领域。针对这种形势，我国医药企业必须对自己有清醒的认识，以全球视野、战略眼光和前瞻性思维来应对竞争。而当前，国际化成为我国医药企业有效利用国际国内两种资源、两个市场，提高市场竞争能力的必然选择。

    从跨国公司和印度医药企业国际化发展经验看，我国医药企业国际化主要有三条路径：一是OEM，二是OEM＋快速抢仿，三是OEM＋快速抢仿＋资本运作。

    面对竞争，我国医药企业要以国际化应对国际化，做到“国内竞争优势化、国际竞争国际化”，即首先在国内市场建立自己的竞争优势，然后以国际化应对跨国医药企业的国际化竞争。

    我国医药企业要统筹国际国内两种资源，统筹国际国内两个市场，加快推进国际化，通过打造自己的最大比较优势，以国际化为切入点，融入全球医药生产、研发和资本链条，逐步扩大优势，扩大市场份额，在推进企业国际化的进程中努力成为国际化集团。在加快推进国际化改造过程中，首先要研究跨国医药企业的企业制度、治理结构、管理流程和绩效评价体系，结合企业实际，创造条件实行嫁接和模拟，积极采用先进的企业制度、管理方式和运营方式，使公司的运作更加符合国际惯例。要充分利用已有的国际资源和渠道并进一步加以拓展，积极展开国际营销、国际研发、国际认证、国际OEM，争取更多产品进入国际市场，更多资本、管理、技术来自国际市场。

    迈向国际化企业，面临挑战很多，成为真正意义上的国际化企业，所面临的挑战更大。我国医药企业要锻炼提高生产成本控制能力、产业链纵向整合能力、全球研发产品组合管理能力，最根本的是要把自己发展成为有自主知识产权产品、品牌的企业。要迈向国际化企业，最重要的是要有国际化的胸怀，肯于学习一切先进的知识与技术，勇于与国际惯例接轨，敢于向行业国际高峰登攀，关心人才，吸引人才，做到人尽其才，才尽其用。(本报记者徐文营整理)

    大同煤矿集团公司董事长彭建勋—

    组建煤炭大集团正逢其时

彭建勋

    第九届《财富》全球论坛在北京举行期间，记者就当前中国煤炭企业的走向及面临的机遇和挑战等问题，采访了与会代表、大同煤矿集团公司董事长彭建勋。

    组建煤炭大集团是必由之路

    有人说，在一个相当长的时期内，煤炭对于中国就像空气和水一样不可或缺。山西作为全国最重要的煤炭基地，保障着国家的能源安全供给，煤炭生产是山西省建设新型能源和工业基地最可靠、最经济的基础产业。而组建煤炭企业大集团是发挥基础优势，走好煤炭资源保护和综合开发利用并重的必由之路。彭建勋开门见山直叙煤炭企业组建大集团的必要性。

    大同煤矿集团公司的前身是大同矿务局，成立于1949年，2000年7月改制为公司。2003年12月21日，按照山西省委、省政府培育发展大公司大集团和现代企业制度的要求，以大同煤矿集团公司为主体，将山西省北部的地方煤矿和煤炭运销企业重组为新的大同煤矿集团公司。

    新同煤的突出特点一是规模大了，是一个国家规划中的晋北煤炭大基地中的区域性大公司，拥有煤田总面积6157平方公里，总储量892亿吨。二是产业集中度高了，2004年，刚刚重组一年的同煤集团发挥大集团人、财、物、产、供、销一体化的总体优势，加快生产力要素的优化配置，煤炭产量完成5358万吨，同比增产187万吨。

    大中小煤矿整合改造势在必行

    面对当前煤炭紧缺、电力紧张的局面，如何发挥“国家队”、“大集团”的作用？加盟整合，特别是有27座地方中小煤矿的进入，使新同煤内部的生产力水平发生了极不平衡的倾斜，既有先进的高产高效、综采综掘，年产500万吨的现代化矿井，也有原始粗放、仓房式开采，年产8万吨的小煤矿。

    资源回收率先进的大矿达80%，而有的小矿只有15%，特别是小煤矿经常导致安全事故发生。大中小煤矿整合改造势在必行。

    首先从改善新参组地方矿的安全状况入手，狠抓矿井质量标准化建设和各项保安措施的落实，变单回路供电系统为双回路，增加瓦斯监测监控系统，并对“一通三防”的仪器、仪表、机电设备保护等进行整改，加大安全监察力度，从根本上改善了安全生产条件。

    同时，从采煤方法改革和环节改造入手，提升新参组地方煤矿的科技含量、提高回采效率。今年，改造工程全部完成后，将新增加生产能力1000万吨。技术改造后的小矿井，生产能力快速提升，成为集团公司煤炭生产的重要力量，为企业全面协调可持续发展奠定了坚实基础。

    不断延伸产业链

    “不挖煤活不了，多挖煤也富不了”。挖煤人说煤时常说的这句话虽然有失偏颇，但从另一侧面反映了煤炭生产企业产业结构单一的问题。因此，煤炭企业还必须以煤为媒，延伸产业链，向有市场潜力的产业发展才能创造“美好的明天”。

    新同煤组建后，适时提出了建设具有国际竞争力的新型煤、电、化能源集团发展战略。概括起来，就是打造煤炭板块、化工建材板块、金融板块等四大板块，构建多业并举格局。

    “凿开混沌得乌金，藏蓄阳和意最深”。彭建勋谈到，大中小煤矿重组整合，构建煤炭大集团战略，是快速提升生产力水平的有效途径，是推动区域经济发展的有力措施，为保障国家能源安全、增强国有资本的带动力和控制力创造了条件。      

    文/本报记者刘存瑞