本报记者 黄全斌 本报通讯员 卢东
只有3个人、14万元借款，靠卖些校簿、纸笔、饮料起家的一家校办企业经销部，仅仅在不到18年的时间里，就发展成为在行业内有重大影响的饮料生产企业，在国内同行业中，这家被称为杭州娃哈哈集团公司的产销量、利润、利税、销售收入等指标，已连获7连冠。
从具体数据、指标看，去年娃哈哈集团销售收入近120亿元，其利税、利润等指标分别占到了国内饮料“十强”总量的半壁江山；娃哈哈的瓶装水，产能位居世界第一；乳饮料、瓶装水、八宝粥罐头已连续多年产销量全国第一；仅仅几年，非常可乐碳酸饮料年产销量，就已相当于可口可乐在中国销量的35%，百事可乐在中国销量的70%；娃哈哈年产饮料400多万吨，占全国总产量的14%，也就是说，全国每消费7瓶饮料，其中就有1瓶是娃哈哈；在娃哈哈，除享有“中国驰名商标”称号外，还拥有瓶装纯净水和果汁系列两个“中国名牌”，同一家企业，不同的两个产品获得中国名牌的称号，在国内企业还不多见；这么大规模的企业没有银行的一分钱贷款，而常年的存款却超过10亿元……
面对娃哈哈的快速崛起，人们有着多种多样的解读，但是，娃哈哈挑战“洋可乐”，并树起了自主品牌的旗帜与可口可乐、百事可乐同台竞技，无疑是缘于娃哈哈迅速提升的品牌知名度与美誉度。
“这口气憋不住了”，这是宗庆后决定挑战“洋可乐”时说的话，强烈表达了对发展自主品牌的历史责任感和挑战洋品牌的能力
回顾我国饮料行业的发展，它是伴随着改革开放的脚步而发展起来的一个新兴行业。在改革开放初的1978年，我国饮料市场产品十分单一，汽水似乎是饮料的代名词，偌大一个国家的饮料年总产销量才30万吨，平均到每一个人头上不到0.4公斤，是发达国家人均年饮料消费量的一百至二百分之一。然而，起步虽晚，发展速度却很快。在近10年中，中国饮料年产量基本保持了5年翻一番的增长速度，在1997年和2002年突破了1000万吨和2000万吨大关，估计今年的产量将达到2700万吨。
同时，饮料行业也是我国开放度最大和竞争最为激烈的行业之一。早在1979年，在中美刚建交，可口可乐就宣布将进入中国，并成为首家重返中国的跨国公司。之后，与百事可乐一起，他们凭借着强大的资金实力、响彻全球的品牌，在我国饮料市场上攻城略地、长驱直入，在占有饮料市场40%份额的碳酸饮料中牢牢控制着98%以上的市场。
实际上，国内的企业也早已想在碳酸饮料市场上去占有一份份额，先后出现过天府可乐、中国可乐、崂山可乐、少林可乐等等，然而经不起洋品牌冲击，有的被洋品牌兼并了，有的自动败退而出，到最后，国内8大可乐企业消失了7家，这就是当时被媒体炒得沸沸扬扬的所谓“水淹七军”。
一年有200天时间在各地市场巡视考察的杭州娃哈哈集团老总宗庆后，在柜台中看到的总是琳琅满目的洋饮料，作为一位有着强烈历史责任感的中国企业家，心里总是有一种说不出的滋味。然而，实力不如人家，又怎能抢占市场？
但是到了1998年，娃哈哈的AD钙奶、纯净水、八宝粥3大类产品产销量已牢牢稳居全国第一，企业强势发展的势头越来越明显，这时的宗庆后终于憋不住这口气了，决定公开挑战跨国饮料巨头。
业内很多人士对此表示出担心，以一种关心的口吻劝诫：算了吧，用鸡蛋去碰石头，碰得过石头吗？人家生产可乐已有100多年历史，资金实力、科技力量非常强大，品牌又响彻全球；而你们只是个起步不久的企业，就想向他们挑战，不过是鸡蛋碰石头。
公司内部也有人担心，大量资金、人力投入到可乐产品中，一旦失败拔不出腿来，那企业过去创造的辉煌业绩，可能有前功尽弃的危险。
实际上，此时的宗庆后并不仅仅是一时冲动，这位土生土长的企业家敏锐地感觉到了自己的优势：
娃哈哈作为知名的国产品牌，在中国已是老少皆知，在品牌知名度和美誉度上并不输于“两乐”，而“非常可乐”作为“中国人自己的可乐”、以民族品牌形式推出，更拥有了“两乐”所不具备的亲和力；
作为中国本土的企业，比洋品牌更加熟悉中国的市场环境，更加了解老百姓的消费习惯和心理，加上拥有强大的覆盖全国的营销网络，可以保证娃哈哈新产品以最快的速度推向市场；
同时，在经济全球化的环境下，不与高手过招，企业如何更快进步？而进军碳酸饮料市场，也并不是狭隘的想把洋品牌赶出中国市场，而是要在这个开放的市场中，占有自己竞争所得的市场份额。
1998年的夏天，正是第16届法国世界杯足球赛打得如火如荼的时候，在我国的饮料市场上也爆出了令人振奋的消息：娃哈哈推出了中国人自己的可乐———非常可乐！
然而，让人想不到的是，当初有人调侃的“非常可乐，非常可笑”，“非常可乐，非死不可”的情况并没有出现。仅仅两三年时间，非常可乐的产销量就达到60万吨左右，彻底打破了“两乐”对中国碳酸饮料市场的垄断状况，形成了三足鼎立局面。
经此一役，娃哈哈“非常可乐”这一渗透着感染力的品牌，很快就被国人记住，激发起了国人的民族自豪感，大大提升了品牌的美誉度。而娃哈哈本身包括企业精神、企业文化、企业素质在内的综合竞争实力，也跃上了一个新的台阶。也就是在1998年这一年，娃哈哈开始成为中国最大的饮料企业，成了国内饮料行业的排头兵，为企业进入21世纪迎接饮料市场更加激烈的竞争打下了基础。
自2001年以来，娃哈哈又先后研制开发成功10多个品种系列果汁饮料、五六个品种的茶饮料；2004年和2005年，又分别推出“激活”维生素饮料新品和娃哈哈早餐快线。到目前，娃哈哈开发和生产的各类产品包括瓶装饮用水、碳酸饮料、乳制品、含乳饮料、茶饮料、果汁饮料等7大类50多个品种，构建起了庞大的“娃哈哈”产品链。
作为本土企业的娃哈哈，发挥熟悉国情和文化的优势，依靠差异化营销策略，握住了可缚苍龙的“长缨”
非常可乐的生产设备，从制瓶、制盖到灌装的自动化设备，都是新近引进世界上一流的。
确实，“两乐”的营销是有优势的，如可口可乐，其销售直营体系在城市集中度高的发达国家，威力无比。因此，“两乐”进入中国市场后战略重点都放在大城市，通过建立瓶装厂和直销中心来控制，在城市市场的根基相当深厚。但在占中国人口70%以上的农村及中小城市市场，由于交通、购买力的双重限制，“两乐”的直营体系难以建立，产品渗透率很低，从而大大削弱了“两乐”在中国的整体网络优势。
娃哈哈就是抓住它们的这一“软肋”，采取差异化营销策略，暂时避开“两乐”的锋芒，利用自己遍及农村的销售网络趁虚而入，重点攻占它们基础薄弱的农村市场，待站稳脚跟后，再集中优势兵力重点突破，以点带面，全线进入大城市，从而一举在全国建立非常可乐的市场基础。
在实施这一差异化营销策略中，娃哈哈的“产地销”和“联销体”，可以说是娃哈哈快速抢占市场、促进企业腾飞的两翼。
按照娃哈哈“联销体”制度规定，与娃哈哈已建立关系的上千家经销商，都要按娃哈哈的要求进行市场运作，同时按销售计划交全额保证金，到年底赢利后再进行分配。这种渗透着浓郁东方文化、以“义为基础、利为保证”的经销商关系，把大家的利益合在了一起，经销商只能和娃哈哈在同一轨道上进退，从而使娃哈哈变一家企业在市场上与人竞争为上千家企业合力一起竞争，极大地提高了市场竞争力。同时，娃哈哈又协调经销商发展二级联销体，直至把市场网络延伸到农村。这种扁平化的营销网络显示出了极强的市场覆盖能力、市场反应能力和市场渗透力。如非常可乐投产后，娃哈哈营销网络立刻高速运转，产品从公司生产线上下来，不用一个星期，就已经出现在大江南北、大街小巷，与消费者见了面，到达了消费者手中。
娃哈哈这个独具特色的“联销体”，在此后国际跨国公司不断进入我国饮料市场，市场上新品迭出、竞争越来越激烈的情况下，也屡试不爽。娃哈哈每推出一个新品，都可以在对手没有防范的情况下就突然发力，等对手反应过来的时候，已经是“千树万树梨花开”的局面了。因此，在娃哈哈的产销系统里，没有哪一个产品年产销量不是在几亿瓶甚至是几十亿瓶的。这种强大的市场覆盖能力和市场渗透力，连最强的竞争对手也不得不服气。
低成本快速扩张，是娃哈哈做大做强，获得堪与国际巨头相抗衡实力的手段，但同样可圈可点的是娃哈哈的资本运作
娃哈哈掘得企业发展“第一桶金”，是儿童营养液的开发成功。发展到1991年，问世已3年的娃哈哈已有140名员工、几百平方米生产场地，但已远远不能适应市场对产品的需求，若不及时扩大生产规模，将失去市场机遇。如果按照传统的发展思路，立项、征地，搞基建，少说也得三五年时间，到那时很可能会陷入厂房造好，产品却没了销路的困境。
当时，杭州有家国有老企业杭州罐头食品厂，拥有2200多名职工、6万多平方米厂房，但亏损积压严重，资不抵债、陷入困境。杭州市也想采用新思路为这家企业解困，经杭州市领导牵线，娃哈哈以8000万元的代价毅然选择了充满风险的“小鱼吃大鱼”的兼并之路。
令人想不到的是，娃哈哈这条“小鱼”，经过对杭罐厂一系列的改革，迅速盘活了存量资产，调整了产品结构。3个多月后，杭罐厂扭亏为盈，第二年娃哈哈的销售收入、利税增长了1倍多，并开始进入日后使娃哈哈辉煌的饮料行业。
而在当时，还是为“姓资姓社”争论不休的特殊历史时期，娃哈哈“小鱼吃大鱼”成功的消息一经传出，在全国立刻引起轰动。不但娃哈哈声誉日隆，又一次驶入发展的快车道，同时对杭州市甚至是全国的国有企业改革，都产生了积极影响。
1994年，中央号召对口支援三峡移民建设。当许多企业家还在酝酿、考虑的时候，宗庆后已捷足先登。在重庆涪陵以“移民经费与移民任务总承包”的改革思路，与当地政府各出资4000万元，兼并当地3家特困企业，组建了“娃哈哈”涪陵公司，并以成熟的产品、成熟的技术、成熟的市场，辅以娃哈哈雄厚的资金实力及品牌优势，一举打开局面，涪陵公司也很快跻身“重庆市工业企业50强”。
涪陵告捷，也是娃哈哈实施“销地产”战略的第一个项目。此后，娃哈哈西进的脚步一发不可收。在三峡宜昌库区、四川唯一连片贫困山区广元等地，都留下了娃哈哈投资办厂的足迹。据统计，娃哈哈已在我国中西部地区设立17个生产基地，总投资8亿多元，安置就业近万人，而间接带动当地原材料、包装材料、水电、运输等相关行业数十万人就业，成为浙江省率先进军西部，投资最多、最成功的企业，公司还分别被国务院评为对口支援三峡工程移民先进单位和东西扶贫协作先进单位。
然而，娃哈哈投资西部，不仅仅是企业自身拓展市场的需要，更是在遵循经济规律的基础上，担负起了大型企业应尽的社会责任。也正因为娃哈哈社会责任的履行，娃哈哈在西部地区影响越来越大，品牌价值大大提升。目前“娃哈哈”省外公司产值、利税已分别占整个集团公司的三分之一以上。
此外，娃哈哈又开始与国际资本进行合作。1996年3月，娃哈哈大手笔地拿出集团里5个利润最丰厚的企业，选择与法国达能集团合资。
作为世界500强的法国达能集团，是欧洲第三大、世界第六大食品饮料集团，有着丰富的食品饮料生产经验及先进的管理理念，从那儿可以学到很多有用的东西。
但是，与跨国大公司合作，往往会造成自己的品牌丢了，经营权也失去了，最后落得个被吞并的结局。
然而，达能在与娃哈哈合资的5个企业里，最终获得了51%的控股权，但娃哈哈仍做到了“三个坚持”：坚持合资不合品牌，合资公司使用娃哈哈品牌必须有偿付费；坚持“娃哈哈”全权经营，达能至今未派1人进入管理层；坚持合资企业中无论在职或退休员工一个人都不丢弃，全盘接收。
与达能合资后，娃哈哈第一次引进资金4300万美元，到现在达能追加到1.5亿美元。利用这些资金，娃哈哈开始大规模技术改造和升级工作，先后投入5亿多美元从美国、德国、意大利等国引进了70多条国际一流的生产装备和30余项国际最先进的工艺技术，并引进了国际一流的检测监视仪器和检测设备，使娃哈哈技术分析中心检测的数据，为44个国家认可。娃哈哈也从此进入新的快速发展期，合资前的1995年，销售收入是8亿元，合资的当年达到11亿元，合资成功后的1997年，就翻了一番，达22亿元。
对达能来说，也同样获益。达能与娃哈哈合资的5家企业，已经成为达能旗下盈利率最高的公司。每次宗庆后前往法国巴黎达能总部参加高层合资企业董事会，总部门前就会升起鲜艳的五星红旗。“这是我最开心的时刻。”宗庆后说。 |
