20年换得“咖啡”时间
多年以后，终于可以和几家跨国巨头们坐在一起“喝喝咖啡”了，但烟台万华董事长丁建生，仍经常回忆起坐上咖啡桌之前、通过那条漫长的技术隧道时所经历的黑暗和泥泞。
相对于咖啡桌前笑点MDI(二苯基甲烷二异氰酸酯及其同系物)市场的轻松和荣耀，万华能够坐到咖啡桌前，用了近20年的时间。
20年，不仅“黑发人变成白发人”，万华的员工和领导也换了好几茬。但万华最后还是挺了下来，并登堂入室，堂堂正正地坐到了只有几家巨头们才能落座的咖啡桌前。
这个咖啡喝得香，又有些苦。之所以称为“喝咖啡”，在万华副总经理、董事会秘书郭兴田看来，全球掌握MDI技术的也就那么几家，没有任何一家是会向他人转让技术的。你有本事，就自己杀进来。好似有个“协议”，却又找不到白纸黑字，也许是几家巨头们在喝咖啡时达成的默契，所以被形象地称为“咖啡协议”。
现在，万华并不责怪这些跨国巨头们对自己关上技术大门。实际上，任何高精尖技术，都不会轻而易举送人。在很多领域都有着类似的现象。
办法只有一个，那就是：你自己搞出来。
这正好成就了万华。
“漏网之鱼”歪打正着
多年以前，在引进MDI生产设备之初，决策者可能还没有意识到，在20年后，甚至仅仅10年以后，MDI的应用领域会有如此突飞猛进的拓展：从航空到铁路，从军事到家用，甚至衣食住行，穿衣戴帽……
但在上世纪70年代末，这个牵动了中央最高决策层的引进项目，还只是出于一个最简单朴素的理念：“让中国人每个人都有双皮鞋穿。”而MDI，正是为给生产皮革作配套而引进来的。
历史总有些阴差阳错，有些歪打正着，也有些因缘际会。
之所以这样说，从万华后来的经历看，如果这些化工巨头们也意料到了MDI的应用会如此之大，以及他们将会培养出一个竞争对手，他们是绝对不会转让这个装置的。
————后来，在MDI缺口日渐增大的情况下，当时的国家计委曾四次立项，其中有的项目甚至已经争取到了世界银行的贷款，但都因买不到技术而作罢。
所以，万华自己也感到庆幸的是：1978年2月到7月，与日本公司签订引进MDI(异氰酸酯)生产设备和技术的合同。这套60年代末期技术的装置，犹如一粒不经意间遗漏的种子，最后长大。从这种意义上来说，万华也算是个“漏网之鱼”。
这是一个开始，有些巧合。
此后三年，7000人的会战大军、500部汽车、200余辆马车和几千辆手推车以一个民兵师的军事建制开赴施工现场。当时的建设场面挥汗如雨、奉袂成风。到1983年8月1日，作为国家“六五”七十项重点建设工程之一的、我国第一个聚氨酯工业基地———烟台合成革厂全面建成。
这仅仅是个开始，考验还在后面。
现代化工的“下马威”
生产一开始，就给尚沉浸在建成后的喜悦之中、并弥漫着改革开放之初乐观情绪的国人，当头一瓢凉水。
建成试车后，工厂仅经过简单培训，就懵懵懂懂地踏上了生产之路。
1983年的冬天让很多员工感到格外“寒冷”：设备的情况很不如人意，在80%负荷下工作尚属正常，但接近90%负荷后，许多关键装置就开始“打摆子”。到了第二年，随着气温的升高，装置的运行质量日渐下降。1984年的夏天在他们的记忆里很难抹去：如果说借助寒冷的天气他们还能勉强操作，而气温上升后，他们实在无法驾驭这套东西。在1985年，这套装置不但产量不能达到设计，而且生产过程中的方方面面，对于还没有掌握要领的技术人员来说，全是一道道难关。
客观地说，在这套装置“桀骜不逊”的表现背后，一方面有MDI制造技术本身的复杂性，光管线就让人眼花缭乱，另一方面也包含日方设计上的固有缺陷，以及我们在管理和技术上对现代化工也实在生疏。
这样的开局，其实难以用好或坏来形容。与此可以作为类比的是，在其后几年，我国几个地方分别引进了三套TDI装置，TDI技术难度与MDI相比要简单一些，但他们也都遭遇了更大的劫难。
问题也许不在于起步之难。让万华人郁闷的是：他们在这个低水平平台期，徘徊了太久。
艰难历程“徘徊复徘徊”
他们在低水平上徘徊着：技术过不了关，产量自然上不去。
自1983年投产后的10多年里，只有1988年万华MDI达到过8000吨的年产量，也就是80%的达产率。即使如此，也已让他们欣喜。因为此前，8000吨已是一道难以逾越的栏杆。
8000吨的意义是让万华人在长时间的徘徊中终于看到了希望，虽然万华还没有找到通往MDI制造技术自由王国的大门。直到1995年，万华产量跃上10000吨后，万华才听到这道技术大门开启的声响，看到从门里面透出的丝丝亮光。
此前的10多年，万华人自己都说自己是在“泡蘑菇”。这并不是说他们不努力，不辛苦，而是找不到开门的钥匙。岁月的长风让人疲惫，甚至幻灭。万华如果不是后来的成功，这段漫长岁月也可能会寂然沉埋于历史的流沙中，风雨之后，了无印迹。
到现在，一些技术人员还能清晰地回忆起当年的“历险”。比如，一次光气中毒，就让副总经理廖增太从此再也不能吃海鲜了。
但是，即使在最艰难的时刻，万华人也没有放弃，咬紧牙关反复实验，发誓一定要攻克这个难关！
因为，他们没有其他路可走。
继续引进“此路不通”
开始时，他们还没有意识到只能靠自己来干。最初的想法仍是引进。
首选目标当然还是日本NPU公司，曾经的老伙计。
但反馈回来的结果很吓人：不转让新技术，只能转让旧技术；技术软件费17亿元；而且，最多只能扩产到12000吨。万华只好打道回府。
改同另外几家掌握MDI技术的外国公司谈：来了又去，去了又来，几个回合下来，没有任何进展。
若干年后，某跨国公司的一位高级经理在与丁总的一次谈话中一语道破天机：如果他们到了转让技术的地步，也就不是化工巨头了。
谈了一圈回到原地之后，丁建生才意识到：这道门其实是堵死的。这些巨头们一开始也愿意谈，无非是对中国市场心有旁骛而已。
我国另外几家想引进MDI技术的企业也遭遇了同样情形。
丁建生后来回忆说：即使在和他们谈得火热的时候，去参观巨头们的工厂，也只让站到百米以外。
当然，这些挫折也许有一个好处，那就是使万华真正认识到：除了自主开发，别无选择。
不过，并不是所有人、所有的企业，都能在这样的挫折下激发起更大的力量。在挫折面前，有的沉沦，有的崛起。
而万华显然属于后者。
人才战略酝酿“蝶变”
真正认识到技术买不来，时间已经过去了10年。
1993年，烟台万华真正开始自主创业之路。虽然那时他们的眼前仍是一抹黑。
绝地求生之路开始于与高等院校的合作：
1995年，万华的产量终于达到了10000吨。虽然十几年后万华才达到了设计产量，但已经让万华人欣喜若狂。
1996年，虽然前进之路依然云遮雾锁，但万华已信心大增，开始瞄准开发10万吨/年MDI制造技术，几年后，公司年产20000吨MDI生产技术开发成功，成为烟台万华发展史上的标志性事件。
不能不提的是人才在攻克MDI技术过程中的作用。对此，丁建生的感触十分深刻。所以后来丁建生亲赴各地，延揽专业人才。在丁建生作为公司总经理、自己还拿着1.5万元年薪的时候，公司延聘的专业技术人才，有的年薪已高达8万元。
正是事业，延揽并留住了越来越多的人才。也正是人才，使万华走出了MDI技术的迷宫：
1999年1月，公司的连续蒸馏装置一次性试车成功，实现了MDI精馏工艺的更新换代，使MDI的产品质量有了大幅度提高；
1999年2月，成功开发低效液化MDI制造技术；
1999年7月，成功开发二胺产品；
1999年11月，从年产1.5万吨至年产2万吨MDI的二期技改项目通过验收并获山东省科技进步一等奖，国家级科技进步二等奖；
2000年，公司被国家科委和中科院命名为国家级高新技术企业。公司承担的被列入“九五”国家重点高新技术产业化前期关键技术开发项目的“年产4万吨MDI制造技术研究与开发”项目，于2000年3月通过国家计委委托山东省计委组织的验收，项目技术水平达国内领先、国际先进水平。
到了这个时候，万华确实已经“登堂入室”。
这实在是长国人志气。中国轻工业联合会会长陈士能说：长了烟台万华的志气，也长了我们民族工业的志气。
实际上，我国化工行业中真正具有自主知识产权的技术并不多，直到现在，在炼油、乙烯等大化工装置领域仍然沿用的是国外技术。
攻克技术振翅起飞
技术攻克后，万华也就有了生花妙手：2001年初，上交所敲响了新世纪的第一锣：万华公司股票在上交所挂牌上市。对于万华来说，挂牌上市，不仅仅意味着公司体制和机制的改变，还意味着，公司在自主知识产权建设方面有了充足的动力。万华终于可以在万里长空展翅翱翔。
丁建生曾经对记者算过万华MDI的一笔帐：
1983年—1994年，万华原地踏步，不能达产；
1994年—1998年改制前，公司自己开发技术，将生产能力从1万吨/年扩至1.5万吨/年，每年平均增加生产能力1000吨，且工艺、质量、成本尚未有大的突破；
1999年，公司自主开发技术，将产能从1.5万吨/年扩至2万吨/年，一年等于过去5年提高的生产能力；
2000年，利用大修将能力从2万吨/年扩至4万吨/年，一年等于过去20年；
2001年，利用大修将能力从4万吨/年扩至8万吨/年，又翻了一番；
2002年，公司产量从8万吨提至10万吨，产品质量大幅提高。万华MDI产品在中国市场的占有率一下达到30%，万华从跟在跨国巨头后面的小伙计，成为引领市场的举足轻重者。
更值得一提的是，2002年5月，万华16万吨MDI项目在国务院总理办公会上通过，目前正在宁波兴建，2005年底将试车生产，万华的发展有了新的着力点。
————谁都没想到，一套带有先天设计缺陷、仅相当于国际60年代水平的装置，如今竟“生出花来”。
与跨国同行竞争合作
作为中国唯一的MDI制造者，烟台万华商战的战场在国内，也在国外，因为它一开始遭遇的对手就是跨国巨头，而跨国巨头在中国市场的布局，也是其全球棋盘上的棋子。
在中国市场，万华曾目睹了20年来MDI下游产业的爆炸式增长：
服装鞋类生产，中国成为全球第一大国；箱包生产和出口，中国第一；冰箱生产，中国仍为第一；而目前中国汽车工业一朝梦醒，正全速上路……
这一切，让全球所有的MDI生产商惊喜不已。而未来的潜力更不可限量。据有关数据，中国人均MDI消费量只有0.2公斤，而美国则达到了3公斤。
海量市场不仅为万华提供了生长发育的空间，也使海外生产商发现了新大陆。一时间，BAYER来了，亨氏曼(HUNTSMAN)来了，BASF来了，NPU和三井也来了。
万华和他们的关系很微妙，通常是既竞争，又合作。
有幸的是，万华在市场的不断洗礼中，已经磨砺得越来越成熟。
2002年，日韩MDI企业由于国内生产能力相对过剩，为抢占中国市场更多份额，加大了在中国的销售力度。日韩企业价格最低时每吨MDI比其国内售价低700美元左右，倾销幅度超过50%。万华遂向当时的国家外经贸部提出反倾销调查申请，并最终获得批准。
2001年9月20日，原国家外经贸部发布公告，决定正式对日、韩进口的MDI进行反倾销立案调查。
外经贸部的公告发出后，低迷已久的MDI市场价格应声而起。考虑到下游产业利益，随后，万华又主动提出撤销反倾销调查。
万华公司负责销售的副总经理郭兴田说：反倾销的目的已经达到，没有必要见针见血。
万华应对市场变局，已然驾轻就熟。
未来格局谁执“牛耳”
当然，对于万华来说，这一切都还只是“小荷才露尖尖角”。
2001年元月6日，就在烟台万华在上证所挂牌上市的第二天，化工巨头德国巴斯夫、亨茨曼与上海石化等几家公司在上海合资建设的16万吨MDI项目，宣布正式开工。而BAYER也没有闲着。2001年，BAYER的23万吨项目立项成功。
这些项目，初步预计在2006年投产，国内MDI市场势必形成多组合的三足鼎立之势。
再看周边市场，亚洲地区其他几个生产厂也不会按兵不动，大家纷纷做出了扩产计划：NPU扩产至27万吨；锦湖三井扩产至10万吨；韩国BASF扩产至16万吨。达产后，亚洲地区MDI供需格局将彻底逆转。
在这种格局里，万华何去何从？
万华在2000年就开始摆放国际化战略棋子，看似一步闲棋，此时才显示出了其重要意义。因为一开始就遭遇的是跨国对手，万华只能走国际化战略之路：在全球化战略指导下考虑建立起国际化的生产、销售、服务网络，在全球范围内考虑竞争和市场建设。万华有着更多的光荣与梦想。
这一切，都值得期待。因为，经历过风霜雪雨后的万华，已不是一个亦步亦趋的“小弟弟”。他站在巨头身边，已经长大成人。 |
