2002年10月的第一个周一，当时的一汽集团总调度长李长江含着泪花宣布一汽集团46年来的最后一次生产调度例会结束，一汽计划经济的最后一堵墙轰然倒塌，中国汽车工业创立最早的品牌“解放”也从此踏上了独立之旅。3个月后的2003年1月18日，一汽集团最后一个也是最大的子公司解放汽车有限公司宣告成立，这个在共和国汽车工业历史最悠久的功勋品牌迎来了一个新时代。
长子晚成 解放的责任与牺牲
解放公司第一任也是现任总经理李长江一定没有想到，担任一汽集团第一个子公司总经理的是他，为一汽的公司化改革收尾的还是他。这一头一尾之间，十年的光阴飞驰而过。
一汽是共和国汽车工业的长子，解放又是一汽的长子，“长子的长子”最后自立门户，原因只有一个：长子的责任。
“解放”在新中国成立之初创业的艰辛、二次创业的决绝已经广为人知，它在一汽公司化改革过程中的铺路石角色却鲜为人知。一汽的“企业办社会”长达50年，公司化改革开始后，各子公司纷纷独立出去，能够承担“办社会”重任的，只有“长子”解放了，仅此一项，每年的花费就有13亿元之巨。可以毫不夸张地说，“解放”养活着一汽10万汽车人，是一汽的根，也是一汽的命脉所在，事关稳定的大局，解放绝不敢轻言独立。
而解放的主要竞争对手东风汽车公司，早在1999年7月就成立了载重车公司。解放迟到了。
在解放总经理李长江眼里，解放公司的成立却是恰到好处。他的理由是，一汽的10万职工和25万家属都集中在长春的半个城区，与东风的分散形成了鲜明的对比，一夜之间成立公司，职工和家属肯定都承受不了，解放公司的成立只能缓行。2003年的一汽已经摆脱了困境，逐渐壮大成熟起来，解放的独立也就顺理成章了。
在一汽成立半个世纪之后，解放公司终于独立上阵了。解放有限公司是以“1233”的企业核心竞争力标准组建的现代化中重型载重车生产企业，“1”就是以一汽技术中心为技术依托，“2”就是两个网络：销售网络和采购网络，第一个“3”是三个核心技术：变速箱、发动机和桥，第二个“3”是指三大工艺：焊装、涂装和总装。解放公司由12个部(室)和总装配厂、车身厂、变速箱分公司、车桥分公司、大连柴油机分公司、无锡柴油机分公司、青岛汽车厂、一汽贸易总公司组成，占地面积195万平方米，拥有资产191亿元，职工2.2万人，采购供应商1200余家，销售代理商200多家和维修服务站500家，具有年产销25万辆中重型载重车的能力。
在一汽工作了35年的李长江深知，一汽将经营了50年的优良资产装进解放的口袋，而将效益不好的单位排除在外，既是希望解放能轻装上阵，又是对解放的发展寄予厚望。这是一份沉甸甸的期望，更是站在中国第一代汽车人创造的辉煌之上继续创业的历史使命。2004年12月28日，一汽集团的第一个年产百万辆诞生了，代表这个新百万辆的，正是解放。在一汽集团的自主品牌中，解放中重型卡车占据了销量的38.6%，足见“解放”对一汽集团的重要性。
独立后的解放依然没有忘记长子的责任。尽管传统毛坯配套单位锻造件和铸件的价格比市场价高出一截，已经有权自由选择社会配件的解放依然向它们伸出了援助之手，给这些小兄弟提供了宝贵的过渡时间，因为长期的计划体制形成的历史包袱使这些公司还缺乏竞争力，一旦将其完全推向市场，结果可能就是这些公司的崩溃。对此，李长江清醒却毫无怨言：“如果不承担这些责任，解放的利润要比现在高得多。比竞争对手成立晚可能会对竞争有些影响，但解放作为一汽的长子是要承担责任的。”
奥威拉练 自主开发结硕果
引进合资还是自主开发？在全行业的合资浪潮中，解放也需要回答这个事关道路选择的问题。
解放曾有过一段短暂的合资试水，谈判的对象是一家全球重卡霸主。这原本可能成就一段门当户对的好姻缘，可惜经过3年的数次谈判之后，双方还是选择了分手。
道不同不相与谋。分歧简单却尖锐得无法调和：外方希望取消“解放”品牌，认为合资后的企业只能生产悬挂外方品牌的卡车；解放人却无法割舍对这一民族品牌的珍视，不忍看着中国几代汽车人半个世纪的艰苦努力付诸东流，更不愿意沦为跨国公司的贴牌车间而成为中国汽车工业永远的遗憾。
参观过一汽的人一定都到过“领袖小道”，那是解放总装线上的一条一米宽、百米长的小道，在这条小道上留下了新中国历届最高领导人的足迹，也深深地烙印着国人对民族汽车工业的希冀。从诞生之日起，解放的意义就已经超过了单个企业或单个品牌，而成为了中国民族汽车工业的代名词。
是效仿日本、韩国的自主开发道路，还是选择巴西的全盘引进方式呢？“解放”并没有在十字路口彷徨。临近的日本和韩国给解放树立了榜样。以纺织机起家的丰田公司，第一台汽车1955年下线，只比解放早了一年，韩国汽车工业的开始甚至晚于解放，但半个世纪之后，丰田已经成为全球第二大汽车公司，是世界汽车业集体学习的范本，韩国也进入了汽车强国之列。相同的起跑线上创造出的奇迹让解放人充满向往。而全盘引进的巴西，则在经历了短暂的繁荣后开始品味自主品牌缺失的酸涩。“我到过巴西，从圣保罗到里约热内卢400公里的高速公路上没有看到一台巴西自主品牌的汽车。而在日本和韩国的街道，看到的几乎都是本国品牌的汽车。”李长江毫不掩饰他对自主开发的推崇。
一边还在进行着艰难的合资，另一边投资11亿元的全新6DL柴油发动机正在一汽技术中心和解放无锡柴油机分公司秘密地进行开发。6DL发动机开发的阻力，既有来自谈判伙伴的压力，也有来自内部的“重复建设”的批评。解放自主开发的决心源于简单的事实判断：合资成败皆有可能，但时间不等人，无论是合资还是自主开发，手里都要有分量足够的牌。
谈判因不符合解放开放合作自主发展的理念而最终宣告破裂，失去了合资伙伴的解放却在不久后收获了自主开发的硕果：具有国际先进水平的奥威发动机试制成功，其动力输出可高达280～350马力，排放起步就达欧Ⅱ标准，采用国际流行的共轨技术后可提升到欧Ⅲ水平，完全可以与引进的大马力发动机媲美，开创了我国自主知识产权和核心技术四气门车用柴油发动机的先河，为中国重卡奉献了一颗完完全全的澎湃的“中国心”。
不久，搭载着奥威发动机的奥威重卡问世。奥威的问世，改变了解放50年来没有真正的重型卡车的结构性尴尬，使解放得以高起点切入重卡市场，也标志着我国柴油机的开发、制造水平达到了世界先进水平。
奥威的整车设计师————一汽技术中心副总工程师刘蕴博，是一位27岁就成为高级工程师的技术专家，也是一位愿意每年将三分之二的时间深入车间和用户、信奉“用户第一”的技术专家，这款重卡倾注了他对技术的热爱和对中国用户的了解。在他看来，引进产品与自主开发产品最大的不同，是后者更了解用户的需求，更符合中国用户的审美观。他告诉记者，奥威的领先水平还体现在三个方面，首先，奥威的车架材料是解放与国内钢铁企业共同开发的新型钢材，强度比一般钢材高出50%，是一种国内汽车行业既没人用过也没人想过的新材料；其次，奥威的免润滑、免维护、高寿命的悬挂系统，减轻了用户频繁润滑和维修的麻烦；第三是奥威将消音器背在了身后，既避免了排气管位于底盘下时将灰尘吹离地面造成空气污染的弊端，又避免了灰尘进入发动机对汽车进气系统的损害。
市场接受了奥威。在短短4个月内，奥威就销售了5000台，成为2004年重卡市场最耀眼的明星。2004年10月，在哈萨克斯坦举行的第七届国际汽车及零部件展览会上，解放奥威双桥重型牵引车在与奔驰、VOLVO等重卡名牌同台竞争后脱颖而出，获得了展览会“最佳卡车奖”。德国大众以及卡特彼勒公司都对奥威发动机表现出了浓厚的合作兴趣。2005年，奥威将成为解放新的挣钱机器————来自解放公司的最新消息称，奥威重卡每台涨价5800元，今年的销量将达到3万辆。
整车的合资之门关闭了，总成技术的合资合作却顺利地进行着：变速箱厂与美国伊顿公司合资，发动机与德国道依茨公司合资，车桥技术引进的对象选择了日产柴。此外，一汽集团还与中国重汽和瑞典VOLVO公司签署了合资生产大马力重型卡车柴油机项目的协议，该项目生产的发动机是VOLVO最新研制的具有世界先进水平的9—13升重型卡车柴油机。引进技术联合开发也是解放选择的捷径：6DL发动机是与奥地利AVL公司联合开发的，为新解放造型的国外设计公司曾经为奔驰卡车设计车型。汽车行业全球化浪潮波涛汹涌，获取技术的手段也因此空前丰富起来，解放也就有了组织和掌控世界卡车精华的机会。“开放合作，使我们悟出一个道理，不光是要‘和’，还要自己有所作为，没有作为就无法合作了。”李长江对以前没能谈成的合资没有丝毫的遗憾。
对于解放来说，奥威的开发成功，更是一场大规模的自主开发“拉练”。在主要卡车企业都选择了合资方式的时候，奥威的成功让人们对解放充满了信心。通过奥威的开发，解放不仅收获了一个值得骄傲的产品，更获得了点石成金的手指————学会了自主开发的流程，培养出了一支开发和管理团队，掌握了一套体系管理能力，这给解放以后的开发打下了坚实的基础。
许多企业选择引进，既源于趋利的浮躁，也有实际的畏难情绪。不少企业更是站在十字路口徘徊：想自己干没信心，拿别人的又不甘心，如此翻来覆去，结果只能是错失良机。自主开发最大的困难在哪里呢？刘蕴博的答案简单得令人意外：“最难的地方是不会0和1。方法比量和速度都重要”。记者在解放采访时，听到了一汽集团总经理竺延风的“0和1”理论————计算机只认识0和1，但快速而精密，要把复杂的事情拆分成无数个0和1，有序组合，把所有的细节做实，把体系能力和基础做牢，整体素质和核心能力就会随之提高。
今天，解放已经具备了对不同系列车型同步开发，实现了生产一代、准备一代、开发一代的目标。产品结构调整依然是解放2005年的主旋律。以意大利轿车化内饰、达到欧Ⅱ、欧Ⅲ环保标准的奥威系列为标志的自主品牌开发将实现全面升级，逐步完成J5系列和适应性产品的38种新车型的研发和生产准备，搭建J5产品平台。即将上市的解放经济型重卡产品，匹配大连柴油机分公司生产的大威CA6DF2L系列发动机，这两个系列的重型卡车构架了宽泛的解放重卡产品线，也确保了解放重卡与国内竞争对手的全线竞争。同时，第6代解放的研发和生产准备正在紧锣密鼓地进行中，将于合适的时机推向市场。
2004年，解放中重型卡车销售达到19.8万辆，实现了全国销售七连冠，继续保持着国际中重型卡车单一品牌的销量领先地位。解放公司的销售收入达到了330亿元，利润为16亿元，品牌价值从2003年的107.62亿元提高到了2004年的112.05亿元，蝉联中国汽车自主品牌价值的冠军。
叫板国际品牌 解放“软硬兼施”
“解放将用8—10年时间叫板国际品牌”，这是新解放公司成立时发出的豪言。
从硬件设施上看，豪言已经兑现了一半。解放投资70多亿元实施的以一个技术开发中心为依托、加强采购和销售两个网络，焊装、涂装和总装三大工艺以及发动机、底盘、变速箱三大总成的大规模发展建设，将实现解放自主卡车的升级换代。其中，投资14.5亿元建设的包括驾驶室焊装、涂装、内饰、整车装配生产线及车架生产线的年产能达到10万辆的现代化卡车新基地，将于今年陆续投入使用，这一新基地将成为世界最大也是最先进的卡车制造厂，其硬件的先进程度，连外国大公司都为之赞叹。
2005年，标志和全面提升解放品牌含金量的三大核心技术的发展改造也全面展开了：依托掌握的6DL发动机技术的深度开发，以及与德国道依茨公司合作引进的道依茨发动机，将于年底形成新的系列平台和规模能力；与日产公司签订技术引进车柴桥项目，经过改造实现了457冲焊桥、轮边减速桥和日产柴桥的混流生产；与美国伊顿公司合资和引进系列变速箱产品的项目已经开始生产。
仅有优良的硬件是远远不够的，令李长江担忧的是：“有了先进的设备怎么保证干出好产品来。为啥人家的产品能卖100万，我们只能卖10多万、20多万呢？原因在于制造的精良程度。”改变管理观念、推行丰田生产方式(TPS)是解放给自己开出的新药方。解放强调的是以提高品质、消除浪费、降低成本为重点，推行原汁原味的TPS。2004年7月，来自丰田本部的14位专家进驻解放，半年之后，TPS的效果已经显现出来：J5P、8X4、10X4的生产节拍从12分钟降到了8分钟，生产能力提高了45%，完成了347项改善，实现节约8000万元。“我们现在才知道汽车应该这么干，软件水平提高这块石头算是落了地”。李长江松了一口气。
在新基地的车架车间，记者了解到，针对此车间存在的横梁铆接在制品过多、整摞摆放存在事故隐患、天车吊运增加天车负荷、制件环节多、浪费时间等问题，车架车间TPS项目组提出了7项改善措施，改善的效果令人惊喜：在制品从392件降至72件，8种件在制品金额由原来的每天35.8万元降至每天6.5万元，零件吊运、转运时间由8分钟减至4分钟，天车的工作量减少了20%。在一汽大连柴油机分公司，缸体现场工程师黄剑改变了DX186绞挤刀的公差，既提高了刀具寿命，又减少了挺柱孔根部挤出的毛刺，方便了后序毛刺的清理工作。原先绞挤刀只能加工500件，改进后刀具的寿命提高到1000多件，一年可节约近15万元。
解放的营销网络，是解放继承自一汽的最重要的战略资源之一，对这一传统优势资源的利用和继续开发成为“新解放”的新课题。解放连续4年把深化客户关系体系作为营销服务的主题，并从2002年开始打造“感动服务”品牌，现在，解放在全国的服务站已经达到了500家，服务半径为66公里，便捷和高质量的服务巩固并拓展了解放的品牌优势。
2004年，解放还收获了降低成本的丰硕成果：全年实现内部降成本1.21亿元，采购降成本3.5亿元，降低整车库存9400辆，降低存货资金占用6.13亿元。
采访的最后，记者问李长江：你最担忧的是什么？他的回答是：“希望国有企业改革上的速度更快一点，让我们放开手脚，进一步深化体制改革。要公平竞争，用人机制就要均等，许多竞争对手在机制改革上走在了我们的前面，这是我们的一个重要课题。”他同时告诉记者一个好消息：“在2009年也就是一汽实现第二个百万辆之前，解放中重卡的出口将超过1万辆，现在看来这个目标将提前实现。” |
