一场品牌健身运动，正在青岛啤酒这个百年品牌身上全面展开。
“品牌不仅仅是一种战略资源，它还应该成为战略的核心。”青啤清晰地确立了自己的品牌观。
“建立具有国际品牌影响力的国际化大公司。”青啤定位了以品牌为基调的新百年愿景。
品牌！品牌！因品牌而闻名世界的青岛啤酒，开始了以重塑品牌为核心的战略转型。
打造内在动力
青啤实施战略转型，是有其现实背景的。前几年，青啤通过低成本扩张，在全国拥有了50个生产基地，抢占了沿海发达地区以及部分重点区域的市场制高点。但同时，也带来一些负面问题：上百个品牌及数百个品种的啤酒，商标上大同小异，造成了视觉混乱，严重分散了有限的资源，非常不利于品牌的推广。
为此，青啤总裁金志国提出了战略管理的“三力”：提高前瞻力、比较力和反思力。经过反思，青啤认为，虽然企业并购过来以后，产品好卖了，但这只是青岛啤酒品牌的惯性作用，这些品牌本身仍缺乏内在驱动力，而内在驱动力才是品牌成长的引擎。
怎样打造品牌的内在驱动力？打造怎样的内在驱动力？对照青啤确定的成为“具有国际品牌影响力的国际化大公司”的目标，他们发现，青啤面临着前所未有的挑战：
——随着全球一体化进程的加快，青啤正面临着国际化的严峻挑战。对啤酒产品来说，国际化意味着三大要素，一是标准的国际化：中国市场本身就是一个国际化市场的事实表明，就是中国人喝青岛啤酒也必须要国际化，如果不按国际化标准来塑造企业和产品，注定要被淘汰。青啤目前虽然具备了产品标准的国际化，而企业塑造的国际化————譬如人才、行为方式、经营手段等等，还有较大差距；二是市场的国际化：跨国公司的重要标志之一，就是其在众多国家和地区的市场中占据重要地位，青啤虽然现在已出口到40多个国家和地区，但除在美国、欧洲、台湾、香港等国家和地区知名度较高外，在许多国家和地区，并没有在市场占据重要地位，这与跨国公司也有较大差距；三是制造国际化：啤酒产品讲求新鲜的特性意味着，只有实现了制造的国际化，才能保证啤酒的品质竞争力，所以，在世界各国拥有自己的啤酒制造基地，是世界公认的跨国公司的重要标志。青啤目前除在台湾地区开始建厂外，还没有自己的海外制造基地，这是青啤与跨国公司更显性的差距。
——跨国啤酒企业大举进军中国市场，使青啤过去依靠的主要优势————产品的稀缺、品牌的稀缺，一去不复返了；现在尚存的优势————品质、品牌、制造等，在目前开放的市场上，也不再是核心优势，只能算是比较优势，一些拥有国际品牌的竞争对手，已将不少青岛啤酒在品牌文化层次上的顾客拢于旗下。同时，世界经济仍处在一个动荡的过程，中国的市场经济则处在剧烈的震荡中，一切都不定型，一切都处在快速变化中，这将使企业生存环境更加恶化；
——青啤公司内部面临着内部整合与规模扩大的矛盾；同时，随着竞争核心环节向研发和营销转移，青啤在这两个方面力量相对较弱等等。
面对这些挑战，青啤提出了战略上的三个转变：由生产导向型向市场导向型转变；由经营产品向经营品牌转变；由着力于生产规模的扩大向着力于运营能力的提高转变。通过战略转型，青啤要在未来实现三大目标：一是要成为真正的国际化知名品牌；二是要成为啤酒行业的标准制定者，就像波音等于飞机一样，青啤要做到，在全世界消费者心中，青岛啤酒就等于啤酒这样一个美誉度；三是要成为消费时尚的引领者，使啤酒这样一个快速消费品与当代主流消费息息相关。
为此，金志国明确要求，在由品牌、消费者、终端、渠道、销售、生产、供应等组成的价值链中，青啤要由过去的重视营销渠道，发力点向前提，把着眼点放在品牌的塑造上，形成以品牌为拉动的营销流程。
实施健身战略
“瘦西湖”和“中丹茉莉花”都是青啤扬州公司的啤酒品牌，但现在扬州公司必须忍痛割爱，砍掉其中一个。因为按照青啤公司的品牌健身战略，只允许子公司保留一个子品牌。
“当时，这两个品牌所占的市场份额都差不多，但‘瘦西湖’主要在扬州的外围市场销售，而且品牌形象处于低端位置，我们经过权衡，最终决定砍掉‘瘦西湖’。”青啤扬州公司总经理刘德利解释了经过。
砍掉一个品牌牵涉到多个方面：经销商的利益、终端的利益等，这些还相对好调整一些，最关键的还是消费者是否认可。为此，扬州公司多管齐下：调整市场布局、提升中丹品牌的影响力、加大促销力度、进行差异化宣传和营销等，同时，弱化“瘦西湖”的推介，使原本消费“瘦西湖”啤酒的消费者逐渐倾向选择“中丹茉莉花”。“这样经过两年时间替换，‘瘦西湖’正式退出市场，我们开始全身心地推介中丹品牌。”
这是青啤品牌健身运动中的一个很平常的案例。3年来，青啤各个子公司基本上都是按照这样的模式来削减品牌的。当然也有更简单的，对那些销量不大的品牌，直接就砍掉了。
青啤的“品牌健身战略”是这样计划的：在几年之内将众多品牌积聚到几个品牌，把青岛啤酒、汉斯等中高档品牌打造成一支主力军，最终形成主品牌、副品牌和子品牌的“金字塔”形品牌结构，以青啤为品牌金字塔的塔尖，以崂山、山水和汉斯等目前已在国内具有较高知名度的品牌筑就中坚力量，而其他大众国产品牌奠定塔基。这样既可以最大可能地保持青啤的品牌形象，还能充分挖掘其他品牌原有定位的价值，并在中高和低档品牌间建立防火墙，提高高端品牌价值的安全度。目前，青啤的品牌整合已初见成效，主品牌青岛啤酒销售量已经占到总销量的31%，前六大品牌占到64%的比例，品牌总数已减少2/3。
品牌数量的缩减还只是青啤品牌健身运动“冰山”的水上部分，巨大的水下部分是青啤市场架构的改变。这个部分可用三个调整来概括：从区域管理下的产品营销，调整到品牌架构下的区域营销；从生产基地布局调整到市场基地布局；从点线片定位的平面化调整到点线片定位的层次化、立体化。
这三个调整带来的变化是颠覆性的。过去青岛啤酒的市场布局，是以事业部和生产基地为中心构架的，调整后，市场架构便改为以品牌为中心了。在各个品牌区域的高中低三端市场，又将分出多种不同的市场类别，每个市场的战略原则不同，最终形成层次化、立体化的市场布局。
与此相对应的企业体系的变化便是产销彻底分离，每个品牌都将成立一支专门队伍，负责本品牌的品牌推广和市场营销，每个品牌都有自己的基地市场。生产厂不再销售啤酒，事业部也从区域管理中心、利润中心变为区域营销中心。“这样的架构，有利于品牌的进一步集中，我们将通过把第二层品牌尽量往低端市场延伸，最终替代各个生产厂的子品牌，使整个青啤的品牌总数压缩到10个以下。”青啤负责营销的副总裁张学举如是说。
强化运营能力
在对企业组织结构进行革新的同时，青啤更前所未有地强化品牌的市场运营能力。着力点便是信息化。
青啤已基本成型且运行良好的ERP信息管理系统，有财务、分销管理、制造管理、供应链管理、项目管理、人力资源管理、客户关系管理等多个子系统，总部和事业部之间通过ERP等先进有效的手段，通过固定的模块进行财务数据的汇报和分析，事业部和总公司可以直接通过视频交流，全国各地的生产销售状况都能在一张网上看到，总部可以同步掌握各事业部经营状况，可以随时进行有效的监控和科学的调整。
1月6日下午3点12分，记者在青啤总部调出了青啤西安公司的订单管理模块，只见当日的几百笔订单，详细记录了客户名称、地址、发货地点、收货地点、品牌种类以及订单处于什么状态、是否已经运走，就连司机姓名、车牌号等众多信息都一目了然。技术人员介绍说，这些信息本身只是基础数据，关键是通过18种分析模型，对这些数据进行综合分析，可以即时掌握涉及到品牌市场运营能力的信息。譬如，可以随时了解哪个品牌、哪个品种、在哪个区域卖得好，哪个经销商卖得好，哪个时间段卖得好；哪个品牌、哪个品种、在哪个区域卖得不好，哪个经销商卖得不好，哪个时间段卖得不好等等。这样就可以根据这些信息，即时对运营手段、品牌、品种、投放量等进行调整，一步一步地强化整个企业的运营能力。
目前，青啤正在把信息平台向整个供应链延展，部分事业部已经搭起了完善的信息平台。青啤华南事业部共有近2000家企业加入了供应链，实现了以订单处理为核心的跨企业协同，目前青啤华南100%的业务量均是在平台上完成。仅电话费和办公物料费，就至少比原来减低了30%—40%。
信息化更带来市场运营模式的优化。青啤过去在许多城市都有分公司，机构庞大，信息平台建立后，分公司开始逐步撤消，代之以只有3—5人的办事处，更多的人则巡回在各个一线终端，走访客户、用户，维护网络，反馈消费信息。
“两步走”路线图
“用我们的激情酿造消费者喜好的啤酒，为生活创造快乐。”青啤首次清晰地提出了自己的品牌使命。
“谁是服务者，谁是被服务者，在这里都很清楚。再一个，消费者代表市场导向，价值判断标准很明确。消费者喜好的啤酒是我们的工作标准，判断的标准发生了变化，不再以我们为准了。以前，我们做啤酒的生产标准，称我们为中国行业标准，中国啤酒的标准都出自青岛啤酒，我们是专家，我们制订的啤酒标准你们要认可，这是最好的啤酒啊。现在，我们这种标准转变为要符合消费者的喜好，那是要通过行业专家来评判的一种标准。你的理化指标高也好，工艺技术标准高也好，但如果你不是消费者喜好的，也不符合我们要求，一句话，最终判断标准是消费者。这表明了青岛啤酒以消费者为中心，从生产型企业向市场型企业的转变。”金志国这样诠释青岛啤酒的使命。
既然是消费者喜好，标准如何量化？
品牌使命如何落地？青啤找到了一个很好的“降落伞”——平衡积分卡。
平衡积分卡是一个让战略落地的管理工具。它通过从组织的战略演化到可衡量的指标，组织可以设置目标值，设定完成的期限，找到责任人，并为完成目标设计相应的行动方案。它使战略变得可测量、可管理。
通过运用平衡积分卡这个管理工具，青啤把“消费者喜好”这个原本飘渺的词句，变到可以量化：消费者喜好是由质量、服务、差异化、价格等因素决定的，而质量主要是由青岛啤酒独特的口味和高于国家标准的产品各项理化指标等因素决定的，新鲜度则又是由产品周转天数、啤酒含氧量等决定的，产品周转天数则牵涉库存、物流速度、市场销售速度等等因素；口味一致性则牵涉到从水、麦芽、大米、啤酒花等原料和生产过程的1800多个控制点，等等……通过这样的层层分解，一直分解到具体数值、具体执行人，这样，每个人都按照具体的标准来做，“消费者喜好”便落到了实处。
需要强调的是，要使每个工厂、每个人、任何时间里都做到一致性，标准化非常关键。为此，青啤借助国家开展“标准化良好行为企业”的契机，按照《企业标准体系》的要求，整合了ISO9002质量体系、ISO14000环境管理体系、OHSAS18000职业安全健康管理体系和HACCP国际食品卫生安全管理等四大体系，建立健全了以技术标准为主体，涵盖管理标准、工作标准的企业标准体系。这个体系强调的是每一项工作、每一个岗位都按标准来运行，因其达到了国际先进的标准化水平，经国家标准化委员会验收，青啤成为全国首批通过“标准化良好行为企业”确认的两家企业之一。
在这个标准体系下，青啤从大麦种植到产品出库整个过程都是严格按照标准来运行的。譬如原料：青岛啤酒的原料大麦全部来自加拿大、澳大利亚和法国三个国家，青啤每年都要组织专家到加拿大、澳大利亚等产地对原料大麦的品种、种植、收获以及运输、储存进行全过程实地考察，真正作到一丝不苟：种子必须是非转基因产品；种植环境不能有任何污染沉积。在多方考察的基础上，青啤公司还要求供方提供多个证明和检验报告：比如每批进口大麦的种植环境评估证明、非转基因谷物证明、制麦特性和酿造性能报告以及相关的检验报告。除此以外，还要求供方国权威部门出具卫生安全检测报告、质量检测报告等。大米、酒花也必须是绿色环保产品。所有用于生产青岛啤酒的大米和酒花，其供方必须通过严格的供方认定程序和每年一度的质量评估。每一批大米和酒花都要按HACCP要求提供如下质量保证材料：省级检疫机关出具的农产品种植环境评估证明；重金属离子、农残等产品检疫合格证明；无公害产品证书或绿色食品证书；产品检验报告以及质量体系有效运行的证明等。在对方出具材料证明的同时，青啤还要对采购的原料在经实验室检验鉴定后进行小批量试用，形成来自青啤内部的鉴定报告，最终才能够确定是否可以采购。在前期诸多保障基础上，所有原料在入厂前，还要进行进货现场的严格抽样检测，实行“安全否决制”。
“青岛啤酒的品牌规划是分两步走的，第一步是‘内向型国际化’，就是实现人才的国际化、理念的国际化、资本的国际化、管理的国际化、标准的国际化等等，在此基础上，迈出第二步————外向型国际化，那就不只是进行海外贸易了，而是要在海外建厂，在海外建营销网络，全力打造青岛啤酒世界级品牌的形象。”金志国形象地勾勒出了青啤以重塑品牌为核心的战略转型的“路线图”。 |
