要争做强者，做世界之强，历经自主创业的艰辛和众多生死考验之后，广西玉柴集团从中国西部崛起。今天，这个以发动机制造为主业、多元化发展的传统制造企业集团，正在实施积极的扩张战略。与以往在国内市场的打拼不同，此次玉柴目标直指发达国家市场。
“强于目标、强于实践、强于困难、强于自身”，从在发动机行业排名173位到全国前列；从单一的发动机生产厂家，到年销售额超100亿元的现代化大型企业集团；从玉林走向纽约证券市场；从称雄国内到进军全球，玉柴接连写着一个西部制造企业的传奇故事。更难能可贵的是，与很多企业不同，玉柴先经历了创业的艰辛，后经历了发展的高潮，接着又经历了事业的低谷，最后又体验了再次崛起的成功。历经千锤百炼，玉柴成为震撼动力领域的重要力量。
在分析了当前国内一些企业无自主知识产权、无自主品牌，处处受制于人，成为“加工厂”的背景后，玉柴给自己的定位是要做大事，要成就大业，要成为中华崛起的代表。为此，玉柴已经不满足于国内市场，而是把目光转向了世界，瞄准了世界上最发达的国家。以董事长王建明为首的玉柴正在实施一项足以让很多中国人感到自豪的计划，要在几年内向日本、美国、加拿大等发达国家大量出口发动机。“让发达国家和汽车大国大量地装上玉柴的发动机！”这句话目前已经成为玉柴每一名员工的信念。
走进玉柴，记者渐渐明白，为什么这个企业会感染这么多人，会给人以力量。
非常成长
地处西部地区，又缺少国家的扶持，玉柴的发展经历了更多的坎坷与挑战，走出了一条自主自强的特殊发展道路。世人知道玉柴，却不知道有大牛窝。玉柴就坐落在离广西玉林市火车站不远的大牛窝。
玉柴前身是玉林柴油机厂，始建于1951年，最初生产的产品是农用机械。1958年4月，玉柴仿制德国的发动机试制成功第一台1140煤气机，使企业从此走上了生产动力机械的轨道。
1984年的玉柴在全国发动机行业排名173位，也就是在这一年，王建明开始担任玉柴领导人，提出了令许多人感到不可思议的要争全国第一，甚至跻身世界内燃机强手之林的目标，从此开始了他20多年的掌舵生涯。
1985年，依靠6105系列产品，玉柴实现了一次历史性转折，摆脱了产品品种单一、功率小、市场应变能力差、经营被动的局面，在同行中站稳了脚跟，阔步前进。
上个世纪90年代初，玉柴在我国中型柴油机市场的份额已经从80年代的一无所有上升到17%，“玉柴机器，王牌动力”的广告语响遍全国。然而，想乘势加速扩张的玉柴，在向银行及主管部门争取资金支持时却一再受到冷落。无奈之下，1992年8月，玉柴改制为股份制企业，1993年通过引进外资5230万美元，再次改制为中外股份制企业。1994年，玉柴成为我国第一家在美国纽约证券市场上市的企业。这次以解决资金问题为出发点的企业自主变革，使玉柴管理体制上取得了根本性的突破，为玉柴今后的快速发展注入了活力。
1997年，由于经济环境的影响和新产品投放滞后，玉柴发动机的市场销量急剧下滑，陷入了前所未有的低谷，企业开始大幅裁员。“工人们没有一句怨言，没有一句泄气话，甚至没有谈谈他们自己的困难。只是殷切地盼望，企业能好起来。”王建明每忆及此，都热泪盈眶。
1999年，玉柴提出“三个赶超”的目标，即柴油机的中型机赶超康明斯B系列，重型机赶超康明斯C系列，服务赶超海尔的目标。通过几年时间的产品结构调整，玉柴重新夺回失去的市场份额，从此进入新的崛起阶段。
“我的字典里只一个词汇————较量”，在每一次重大转折中，在每一个生死关头，玉柴的领军人物王建明都以非凡的毅力承受着来自各方的强大压力。1994年公司在纽约上市后，王建明还坚持继续进行新产品开发和引进技术人员的投入，结果引起了外方股东的强烈反对，他们不明白董事长为什么在企业效益这么好的时候还大把地花钱。结果纽约上市公司的董事会罢免了王建明的董事长职务。但王建明依然坚持自己的主张。事实是，新研发的产品投放后很快占领了市场，外方股东只得恢复了王建明的职务。
在压力巨大、痛苦不堪的时候，陪王建明度过的是一首首世界名曲。过去是在录音机、CD机上播放，现在则保存在手机上以备随时收听。“一为放松，二为振奋精神。”王建明这样解释。
21年来，作为中国优秀企业家代表的王建明与他的团队构筑了中国动力王国的雏形。目前，玉柴已由过去的一家单一发动机制造企业发展成为由母体企业广西玉柴机器集团公司和核心企业广西玉柴机器股份有限公司以及20多家控股、参股子公司共同组成的大型企业集团，成为中国最大的内燃机生产基地和最大的中小型工程机械生产出口基地。如今，除了玉柴发动机，玉柴品牌家族成员越来越多，玉柴营销物流、玉柴配件专卖、玉柴工程机械及玉柴润滑油等都在各自的领域取得了不菲的业绩。2004年，玉柴集团销售额突破100亿元，成为西部制造企业的杰出代表。
成就王牌
一个强大的企业，要有一个有力量的品牌。打造一个能覆盖全球的品牌，是玉柴孜孜不倦的追求。目前，“玉柴”这一品牌的力量已经在世界初步展示出来，这主要得益于玉柴在文化领域和科技领域的建树。
“人为本，争第一，零起点”，这句话在玉柴的车间和各办公室随处可见。业内人士称这句话是王建明语录。1994年，玉柴准备在美国纽约证券市场上市时，外方股东问王建明玉柴的经营哲学是什么时，王建明用上面9个字作了回答。外方股东听后赞誉玉柴是一个真正成熟的企业。以这一经营哲学为基础，玉柴在企业管理、技术、服务、信用等各个领域建立了自己的企业文化体系。
“那时候，很多人都说，玉柴不行了，玉柴很难走出低谷”，王建明回忆1997年企业陷入危机时说：“1996、1997年的时候，玉柴的这种内在的企业精神，经营理念跟文化已经完成铸魂的过程，这就决定了玉柴不会垮。”
玉柴产品在全国的走红，与其服务文化的树立有着很大关系。从1999年开始，玉柴借鉴国际先进的服务模式，变被动服务为主动服务，主动为用户提供以产品为中心的全方位服务。此外，玉柴在各种服务工作中注重重点用户的主导地位，逐步把服务的主动权交给用户，根据用户的选择，开展企业和用户“一对一”式的有针对性的个性化服务。
目前，玉柴集团共计有40多家子(分)公司、近1000家配送中心、专卖中心、终端服务网点和3个海外销售办事处，组成了强大的销售服务网络，以此构成向海内外用户提供超常规服务的强势。
企业文化的构建，使玉柴品牌有了丰富的核心。此外，玉柴历来把技术创新、提高产品质量作为其重要的生存法则。即使是在1996年后的几年困难时期，玉柴进行人才引进和新产品研发的费用也一分没减。目前，玉柴集团拥有了一批具有国际先进水平的研发设施。除了自主攻关，玉柴还与美国的西南研究院、Woodward公司、德国FEV公司、荷兰TNO公司等发动机技术公司建立了紧密的合作关系，共同进行具备国际先进水平的技术研究。玉柴技术中心已成为国家级技术中心，是国内设备最先进、设计能力最强的发动机研发中心，它的建立使玉柴新产品开发周期缩短，投放市场速度加快，有力地保证了主导产品柴油机的品种丰富和市场领先。
目前，玉柴已形成了功率覆盖50—380马力的轻、中、重型产品结构。在产品品种上，由原来的一个系列20多个品种，增至十大系列1800多个品种。产品开发成功的另一表现，是玉柴在环保意识上的先发优势，玉柴达标欧Ⅰ、欧Ⅱ、欧Ⅲ的产品总是比别人早一年投放市场。
通过良好的薪酬和事业发展平台，玉柴吸引着世界各地的技术专家汇聚在玉林这偏僻之地。王建明尊敬地称玉柴的员工们为“铁军”，意为他们意志坚强，有勇有谋，无坚不摧。
在技术中心卓斌教授的带领攻关下，玉柴具备了成功对各类底盘自行独立匹配标定的能力。据悉，如果对外委托加工，一种发动机的匹配标定需要1000万元以上人民币，需要花费1年半到两年时间。玉柴工艺装备厂设计制造微型轿车柴油发动机只用了3个月，比国外专业公司报用周期少5个月，比国外的报价则减少投资1500万元人民币。而且一次试模成功，一次浇注成功。使外国专家感到“十分惊讶”、“不可思议”。专家评价，此项技术完全达到了国际先进水平。铸造厂在新铸车间快速形成生产能力方面创造了令德国设备供货商瞠目结舌的高水平、高速度。德国设备供货商甚至指名道姓梁春威等人，欢迎他们去搞开发研究，而不是去接受培训，因为已经没有什么可教的了。此外，玉柴在管理、销售等方面也网罗了一批优秀人才。
这么多年来，玉柴的技术、服务、管理和信用等文化逐渐凝固在玉柴这一品牌中，使其价值得到最大提升。一些配套厂商甚至表示，可以拿股份来换玉柴的品牌。从1993年起，玉柴就多次荣获“全国用户满意企业”和“全国用户满意产品”称号。2003年，玉柴还被国家统计局等七部委评为“中国十大诚信企业”。在首届中国市场产品质量用户满意度调查中，玉柴荣获中国柴油机市场产品质量用户满意第一品牌，并且入围年度中国“最具影响力”企业。2004年10月，玉柴牌多缸柴油机被国家质监总局授予中国免检产品荣誉。在商务部研究院对全国企业进行的企业诚信综合等级评选中，玉柴成为2004年度中国企业诚信最高等级单位。
全面开花
很长一段时间，人们只知道玉柴发动机。现在，玉柴的营销物流、工程机械、润滑油三大领域在业内同样名声大震。今天的玉柴集团，实际上形成以发动机品牌为主，多种品牌共存、众星拱月的格局。
玉柴营销物流公司起步之年实现经营收入20.5亿元。原先玉柴做物流主要是考虑发动机的销售，后来进入整车销售领域，为玉柴终端客户销售整车。由于车上装的是玉柴的发动机，卖一辆整车就相当于卖了一台发动机。
工程机械原来是股份公司的一个产品，原先主要是用来出口创汇。但外方股东对这个产品不太感兴趣。而国内高管则认为挖掘机等工程机械是原有的发动机、配件产品的延伸，具有很大的发展潜力。于是，玉柴集团公司就将工程机械业务收购过来，单独成立了一个子公司。去年，玉柴小型工程机械的新生产基地在玉林市陆川县竣工，使生产能力提升到年产5000台/年，成为我国最大的中小型工程机械出口基地。
润滑油项目是玉柴品牌经营的成功之作。当时上润滑油项目主要是考虑到为股份公司提供配套服务，因为柴油机使用时间长了要更换润滑油，其中的市场前景很好。1995年玉柴润滑油项目上马，当初的投入只有300万元。现在，润滑油项目每年的净利润就达5000多万元，占据了高端润滑油市场80%的份额，形成了客货车、摩托车、轿车等系列化润滑油产品。
玉柴集团公司管理部副经理杜福田说，玉柴这一品牌最初是玉柴机器股份公司创出来的，后来为全集团使用。不贪大求全，围绕核心产业进行投资，围绕经营主业拓展产业链，尽量盘活存量资产，是玉柴进行品牌经营和延伸的战略。营销物流、工程机械、润滑油等项目就是按照这种思路发展的。此后，玉柴还先后收购了桂林林业机械厂、海南齿轮厂等厂家，使配套服务纳入公司的生产链条中。
在当年进行股份制改造时，玉柴集团公司的定位是为股份公司提供后勤保障服务。后来，集团公司发现仅靠为股份公司提供后勤保障很难支撑下去，要做产业结构调整要有自己的产业。而且要构建营业额达到1000亿元/年的经营平台，没有完善和足够的产业链支持是不行的。于是，集团公司逐渐转化为一个具有投资公司和国有资产管理职能机构。大集团只制定发展规划，实施统一的品牌管理。对于投资或控股的企业，集团只派出产权代表进行管理，对于子公司日常的经营管理事务并不过多干涉。集团公司的权限与子公司的权限是用文件严格规定的。这样就理清了集团公司与子公司间的关系，既保证集团作为重要出资人的权益，又给予子公司足够的经营自由度。
此外，玉柴集团的子公司都具有独立的法人主体，子公司与子公司之间是供应商与购买商的关系，而不是分厂与分厂的关系。这一整套科学完善的管理机制，避免了大企业信息传递缓慢、管理成本攀升的通病，使玉柴集团不但不显得臃肿，而且高效运转。
走向全球
2002年1月3日，面对发动机行业进口关税下降、排放标准提高等“危情”，玉柴董事长王建明向全体员工发布了《三年必须对接(危急动员令)》，要求玉柴产品在三年内实现对接国际先进水平。
在三年必须对接国际先进水平的奋斗过程中，玉柴在基本上没有资本市场后续支持的情况下发扬光大了自己“最大限度地发挥已有，最大限度地发挥现在”的理念，凭着意志和毅力迸发潜能，成功地实现了对接的目标。
2004年元旦，董事长王建明宣告了玉柴三年来的对接成果：正式投放市场的产品其制造质量与服务质量已基本稳定受控；正式投放市场的柴油机在排放方面实现了一致性达到欧洲Ⅰ号标准，同时，基本上能够一致性达到欧洲Ⅱ号标准；2004年，实现含税销售收入100亿元，分别启动或完成了三个系列七个品种柴油机排放达到欧洲Ⅲ号标准的研制开发、生产准备及小批投放，率先于全行业掌握并应用了把电控柴油机匹配于各类底盘的标定技术，在降油耗、降噪声的攻关成果领先于国内同行，代表玉柴新起点的微型柴油机研制成功，为国内轿车柴油机增添了新的动力。
历经多年的积累和发展，玉柴已经具备了走向世界的能力。在我国良好的宏观经济前景下，中国动力走向世界正当其时。玉柴分析当今大势后，认识到其实现产业发展的时机已经到来了。目前，玉柴正在实施以五年内达到每年向美国和加拿大出口五万台玉柴发动机为目标的计划。
“这不是可供选择弃舍的机会机遇，更不是可供怯懦和无为作借口的高不可攀，而是为后代尽责。”
这是王建明的声音，是中国西部企业———玉柴，豪迈走向全球的声音。 |
