从华为出来，记者的感受用“瞠目结舌”四个字最为贴切。这完全是一个现代化的企业。在深圳乃至全国，华为是一个名副其实的“大腕”。前不久，国家开发银行授予华为100亿元的授信额度。在中山大学等华南知名大学毕业生双选会上，华为都是研究生乃至博士生追求的目标。作为一个“芳龄16”、正处花季的华为，小小年纪竟作出大事业。“我们是站在巨人的肩上”这是牛顿当年的一句名言，华为则认为，“是国家的飞速发展给予了华为成长的机遇。”
华为————“中华有为”，这是每一个华为人内心的呐喊，而今天的华为的确是为中国的IT产业作出了卓越的贡献。
技术带来客户
“华为技术能进入欧美市场，这意味着什么？欧洲市场上价格不是最重要的，而且我们的价格在投标企业中并不是最低的。这标志着我们技术的成熟，我们的技术在测试中有好几项拿的是第一！在NTCH为期一年的测试中，我们打败的对手甚至包括美国本土的一些巨无霸企业呢。”华为欧洲区总裁邓涛自豪地告诉记者，“中国产品进入美国、欧洲，换句话说，美欧出现中国制造，给人第一感觉无非就是因为价格低。但华为此次的成功确实依靠的是自己技术上的核心竞争力。信息通讯领域来不得半点的虚伪，这是一个‘技术为王’的领域。”
邓涛表示：“Telfort对华为在产品技术、质量和工程服务等方面进行了严格的考察，最终决定选择华为作为其3G建设的战略合作伙伴。华为在R4软交换技术上处于全球领先的地位。华为的欧洲业务研发中心能够快速响应Telfort的业务定制需求。”
2004年12月23日，美国SEI授权的KPMG主任评估师Gyan Prakash Rastogi正式宣布：上海华为研究所顺利通过CMM五级认证。2004年华为公司多个研究所连续通过CMM五级认证。据专家介绍，这充分表明华为公司在核心技术领域已经具备国际竞争力的同时，在软件开发过程管理和质量控制方面也已达到了世界领先水平。
核心技术方面，华为自主研发出大部分芯片，目前，公司已经设计出40多种数字芯片，几种模拟芯片，年产几百万片。设计水平也从0.5微米，提升到0.13微米。比如ASIC，以前华为包括国内的其他厂商，一直是用进口的，当时一块芯片的成本是20美元，但国内企业买进是400美元。华为拥有自主知识产权的芯片，极大地提升了硬件水平，降低了系统成本。
市场催生技术
技术上逐渐显现出的优势是华为参与竞争的资本之一，“单单有技术是不够的，只有结合市场的需求，研究技术的原则就是以客户为导向，这样技术才会创造价值、能够成为竞争力。”
“明白了需要什么样的技术，有的放矢再来研发”是华为一贯的作风。华为的早期成长故事在业内广为流传，用华为人自己的说法：“我们是在跨国公司鏖战的夹缝中成长起来的，而我们的突破在于农村包围城市。”因为当时的跨国公司都把注意力集中到省会城市，而华为把县城和农村作为目标市场，在缝隙中谋求发展，利用本土企业文化、语言上的优势，在差异化的竞争中顽强地生存下来了。1988年，华为公司总裁任正非带着一小批人在深圳成立了华为，当时做的是代理香港一个小企业的小交换机(PBX)，当时的华为就认识到，“只有拥有自己的核心技术才能够生存”，因此华为把当时通过代理获得的点滴利润几乎全部放在研究小型交换机上了，再利用压强原则，实现局部突破，逐渐取得技术的领先和利润空间的扩大。技术的领先带来了利润，华为再将积累的利润又投入到升级换代产品的数字交换机的研究开发中，终于在华为出现了中国人自己的程控交换机。
当时相对滞后的技术也可以给自己带来利润，自己策略上的成功告诉华为，“技术重要，但选准市场、研究适合自己的目标市场的技术更重要。”
回顾华为的历史，“我们有一个不成文的惯例，就是至少将每年销售额的10%投入到研发中去。”一旦确立了自己的领域，华为就把自己推到了一个“风口浪尖”：面临着全球500强的跨国公司的激烈竞争。实现原始积累后，华为开始投入到光网络、移动通讯、数据通讯等领域。这时候的华为已经由一个技术上滞后的企业，转变成了一个技术上追赶型的企业。而近年来华为所涉及的3G领域都已经达到了国际标准，某些技术如R4软交换技术等已经处于全球领先的地位。在WCDMA技术上，华为投入的研发基金累计已经达到40余亿元人民币，在人员上投入高达3500多人。据介绍，很多华为研究人员住在和1.3平方公里的华为园区相临的3000套公寓内，因此能更加专心。
据了解，目前，华为在全球有5个研究所，分别设在美国硅谷、美国达拉斯、瑞典、印度、俄罗斯，其3G等产品实现了全球同步开发；华为2万多员工中，有46%从事研究开发；华为是少数通过了CMM五级国际认证的高科技企业之一；华为是中国申请专利最多的单位，其中85%属于发明专利。
科学管理至上
谈到华为，大家的第一反应是任正非。任正非军人出身，办事作风果断、雷厉风行，这容易给人一种错觉，就是华为是不是一个“传统家长制”的企业？在采访后，记者发现华为采用的完全是西式的科学管理体系，正如任正非本人一直强调的，“我们要对事负责，而不是对人负责。”
在华为内部，在流程上运作的干部不必事事都请示上级。那些已经有规定，或者成为惯例的东西，是不必请示的，可以快速通过。任正非认为：执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制，它是收敛的。华为人要简化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要不重要的环节，否则公司就无法高效运行。例如，秘书有权对例行的管理工作进行处理，经理主要对例外事件以及辨别不清的重要例行事件做出处理。例行越多，经理就越少。所以一定要减少编制，同等条件下，机关干部是越少越好，当然不能少得一个也没有。任正非说，“我们一定要坚定不移地把一部分机关干部派往直接产生增值的岗位上去。机关的考评，应直接由服务部门进行打分，它要与机关的工资、奖金的得分挂钩，这也是客户导向，内部客户也是客户。”
在本职工作中，华为人都知道一定要勇于负责任，使流程速度加快。任正非认为，“在去年的一年里，如果没有改进行为的，甚至一次错误也没有犯过，工作也没有改进的，是不是可以就地免除他的职务。他的部门的人均利益没提高，他这个科长就不能当了。他说他也没有犯错啊，没错误就可以当干部的吗？有些人没有犯过一次错误，因为他一件事情也没做，而有些人在工作中犯了一些错误，但他管理的部门人均效益提升很大，我认为这种干部就要用。对既没有犯过错误，又没有改进的干部就可以就地免职。”
勇于管理创新
去华为公司采访，记者看到很多被拦在门口的来访者在等待内部员工过来助其办手续，而进出华为的大楼，无论是谁，都要经过严格的检查，由此华为的管理可见一斑。在财务方面，华为是和普华永道合作，但审计方面是和毕马威合作。就是这种严谨的作风，才造就了华为的今天。
华为是典型的哑铃型的公司治理结构，任正非曾指出，“机关有相当的部门以及相当的编制在制造垃圾，然后这些垃圾又进入分捡、清理，再制造出一些人的工作机会。机关干部是不能进行增值行为的，我们一定要在监控有力的条件下，尽力精简机关。”所以，在华为两万两千名员工中，从事研发的有一万余人，而且有六七千市场人员，又是研发的先导和检验人员。也就是说，研发和销售的人员分别占到总体的46%、33%，生产人员占到12%，管理人员只占9%。
为了专注于自己的核心领域，华为将所有后勤外包，从保安公司、员工食堂到物流配送的货车，华为几乎都是一律外包。在核心领域，就是加大程序化、自动化程度，多规则、少指示，例如从客户要求、产品设计到售后服务，公司建立了一整套集成产品开发的流程及组织体系，每个人已经确定了相应的职责，而且加快了对市场的响应速度，缩短了产品的开发时间，产品的质量控制体系进一步加强。“我们采用的是全信息化管理系统，”在华为的数据中心，记者看到一个十分详尽的标准目录，各个员工的工作情况、上下班情况尽收眼底。
华为一致认为，管理的创新对高科技企业来说，比技术创新更重要。华为的六大产品线拥有共同开发平台，这样提高了资源的利用率，如此资源共享大大降低了成本。任正非认为，“华为在发展中还存在很多要解决的问题，我们与西方公司最大的差距在于管理。”长期以来，华为一直在请西方顾问在研发、生产、财务、人力资源等方面做长期合作，在企业的职业化制度化发展中取得进步，企业的核心竞争力得到提升，企业内部管理开始走向规范化运作。
海外业绩突出
华为公司“3G运营支撑系统”于2004年8月22日中标香港Sunday，此举标志着华为“3G运营支撑系统”已经成功进入国际市场并且进行商用。
2004年7月，华为公司与委内瑞拉电信管理委员会(CONATEL)签署了2.5亿美元的合作意向书，包括光纤SDH骨干网络、第五代路由器骨干网、光缆和配套电源等交钥匙工程，该项目目前已完成方案设计，即将进入实施。据CANTV通信和公共事务局发布的新闻通报称，该项目将于2005年的第一个季度完成建设，并将使用DWDM(密集波分复用)和Super WDM(超级波分复用)技术，以提升网络传输的效率，增强业务提供能力。
2004年11月3日，华为公司在津巴布韦总统府与津巴布韦国有固定电话公司TEL·ONE和国有移动电话公司NET·ONE分别签订2.88亿美元和4000万美元的合作协议。
截止到2004年底，华为已经为全球70多个国家的270多个运营商提供了移动通信解决方案和产品服务，成功地实现了从“二流运营商”向“一流运营商”的转变，进入了美国、荷兰、葡萄牙、独联体、泰国、巴基斯坦、印度、阿尔及利亚、尼日利亚、中国香港等国家和地区，特别是在荷兰，华为在众多竞争对手中脱颖而出，实现了WCDMA在西欧发达国家荷兰的首次使用。另外，华为WCDMA为阿联酋、马来西亚和毛里求斯、香港等国家和地区提供商用网络。
国际化的视野
在1993年至1994年间，当时中国还没有自己的程控交换机，因此在当年的国际展览会上，华为的主题口号是，“中国要发展、唯有靠自强”；1995年，口号则变为，“世界走向中国，华为走向世界”；1996年是：“同步社会潮流，服务祖国电信”；1997年是：“中国人有了自己的GSM”；到了2000年，口号变为，“关注社会需求”；到了2003年，则是“同路人”；2004年，就已经有了非常人性化的“通讯无极限，情感永留存”。
从口号的演变很容易看出华为在对自己的定位上的改变，在全球一体化的趋势下，放弃狭隘的民族观，向一个国际化的视野转变。这直接导致了华为在与众多国际对手的较量中，保持的是一种合作型的较量。这也是近年来华为能够飞速发展的重要原因之一。以华为的软件开发管理为例，它的难度非常大，主要在于其难以测评和过程的复杂性。华为向西方和印度学习软件管理办法，在与众多世界级软件公司开展的项目中合作实践与优化。华为牢牢抓住量化评估，缺陷管理，质量控制，项目过程以及配置管理等SCI—CMM软件能力成熟度的标准要求，持续多年地进行软件过程的改善。使得华为目前的软件开发能力有了质的飞跃，完全具备高质量，高效率的大型软件工程作业能力。迄今为止，已经成功开发出多种大型复杂的系统如C＆C08交换机、GSM、数据通信和智能网等，其软件规模均接近千万行源代码，由数千人在2—3年的时间跨度内，分散在不同地域协同完成。
另一方面，到目前华为在印度建立了超过800人规模的软件研究所，在瑞典斯德哥尔摩建立了3G的研发机构，在俄罗斯也建立一个研发机构，从事无线技术研究。与此同时，华为还在美国的硅谷和达拉斯分别建立了研究所。
现在的成绩是辉煌的，但是冰冻三尺非一日之寒，正如任正非所说，“我们早已习惯对挫折买单，我们的胜利源于我们的坚持，我们现在的定位是总部在中国的国际化公司，我们有3400多名外籍员工，在70多个国家和地区有自己的业务、分支机构，我们现在的目标是在国际一线做到本土化。”
“东方的智慧”
着眼于长远利益，不怕失败、敢于失败，是一种能力，更是一种勇气，任正非一直以为“要以获取未来利润、保持公司的可持续增长为目标”，这种远见体现的正是一种东方的智慧。而任正非一直所坚持的“华为危机论”，则正是我们先人“生于忧患、死于安乐”的思想的体现。“我们确实是面临生存的压力啊！”华为人很诚恳，“3G方面投入了三四千人，资金投入40个亿，市场目前还不足收回投入，我们的压力很大。”
任正非的《华为的冬天》在业界早已成为美谈：“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？居安思危，不是危言耸听。十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，只有危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”
在华为，自我批评不是一句空话，任正非说：我们一定要推行以自我批评为中心的组织改造和优化活动。自我批评不是为批评而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。总的目标是要提升公司整体核心竞争力。
提起华为的企业文化，大家第一反应可能就是华为的客户导向了。任正非曾经说过“我没有时间，60%的时间用于客户交流，还需要时间进行管理，剩余时间就不多了。”任正非以低调著名，他认为，“我们有什么值得见媒体？我们天天与客户直接沟通，客户可以多批评我们，他们说了，我们改进就好了。对媒体来说，我们不能永远都好呀！不能在有点好的时候就吹牛。”
对于将来的走势，任正非有一个十分经典的回答，“我们也说不清重点是什么。我们未来怎么发展，我们都是糊里糊涂的。”记者追问华为未来发展的重点是国内还是海外，他说：“不知道，我真的不知道我们将来向哪个方向发展。”其实这就是老子的“无为”的精华，貌似“无为”，其实“有为”。
记者在和研发部几位工程师聊天时，他们的说法让记者感到十分新鲜：“华为就像一所大学，我们每天只是专心做研发，根本不用考虑其他的。”“我在华为待了九年了，每年都有不少新的心得，我们在工作的同时，也是一种学习。” |
