海尔1984年创业，20年来持续稳定发展，已成为在海内外享有美誉的大型国际化企业集团。海尔在美国、意大利、伊朗、马来西亚、巴基斯坦等30多个国家和地区建立了海外制造基地，在海外有4万多个销售网点，产品从单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规模的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。2001年海尔进入世界家电十强。2003年全球著名战略调查公司欧洲透视公布，按白色家电品牌销量排名，海尔已从世界第三上升到世界第二。今年海尔全球营业额已实现1000亿元，海尔品牌价值616亿元，再次蝉联中国最有价值品牌。2004年1月，世界品牌实验室发布“世界最具影响力的100个品牌”名单，海尔成为唯一入选的中国本土品牌。
1984年，在产品供不应求，残品、等外品都好卖的情况下，海尔人毫不犹豫地向76台有质量缺陷的冰箱抡起了大锤，砸碎了人们低水平的满足，砸出了争先创优的决心。从那时起，海尔人开始———
树立强烈的品牌意识
海尔集团的领路人张瑞敏强调，企业不分大小，都应当从开头就有品牌意识。近20年来，这种决心始终没有动摇，坚定的理念推动着海尔品牌意识的形成与发展。
树立有质量才有品牌的意识。质量是海尔品牌创立过程中始终不变的追求。“有缺陷的产品就是废品”的理念深深地烙在每个员工的心上。
树立有市场才有品牌的意识。“用户永远是对的”这一理念促进了海尔品牌的创立和发展。张瑞敏讲：做品牌，关键是要知道消费者心中要的是什么。上世纪80年代，消费者要的是质量；90年代，消费者要的是服务；21世纪，消费者要的是物美价廉。知道了消费者心中的需求，才能打开市场，才能创立品牌。没有市场就没有品牌。靠市场创建品牌，靠品牌扩大市场。
树立有创新才有自主品牌的意识。张瑞敏认为：创新是创立世界品牌的灵魂。海尔首先从观念创新着手，提出了“在别人否定你之前先否定自己”。他们通过不断的技术创新，使产品的质量、性能、外观保持先进，引领潮流。他们倡导组织创新，由直线职能结构到市场链再造，使企业内部充满活力。他们通过管理创新，不断创造着一个个现代管理的理念和方法。创新使海尔品牌不断发展：冰箱名牌————家电名牌————中国名牌————世界名牌；质量好————服务好————个性化———速度快。
树立参与全球竞争才会有世界名牌的意识。海尔人认为，品牌是竞争的产物，没有竞争就没有品牌，没有激烈的竞争就没有强势的品牌，不参与全球竞争就没有世界品牌。1997年海尔在国内取得成功之后，提出“国门之内无名牌”，必须争创世界品牌的目标。他们坚持先在发达国家站住脚的“先难后易”原则，首先在美国设厂，实行生产、销售、开发“本土化”三步战略，打造“本土化”名牌，开创海尔名牌体系；通过“出口创牌”，提高海尔产品的国际“美誉度”；坚持“一牌多品”，扩大海尔品牌占有率。成功实现了“品牌国际化”到“国际化品牌”的转变。
2001年，在全球海尔经理人年会上，美国客户提出了目前冷柜设计存在的缺陷，并勾画了全新冷柜产品的设想，在现场，海尔设计人员立即研究设计方案，并通知车间做好准备，仅用17个小时就完成了产品研发到生产的全过程，并在用户设想的基础上做出了第二代产品。海尔人深知———
技术创新是自主品牌核心
海尔在创业的实践中体会到：技术创新最重要的是要有市场效果，追求最大的市场满意度，这是检验技术创新成功与否的唯一标准。因此，海尔在指导思想上始终坚持把市场作为创新的起落点，凡是市场需要的必须做好，凡是对手能做到的必须做得更好，形成了独有的技术与市场结合的成功经验。在近几年国内家电市场频频爆发价格大战中，许多企业预亏、亏损，市场运作举步维艰，海尔家电却通过市场创新，逆势而上，针对用户的个性化需求，不断推出具有自主知识产权的创新产品赢得市场，用海尔人的话说，就是“另做一块蛋糕独享”。2003年，海尔根据洗衣机市场调研，为满足不同用户的洗衣需求，开发了1—5公斤自选档洗衣机，洗衣时间和耗用水电降低50%以上。1月份开发，7月份上市，目前已销售45000多台，占全国高档洗衣机市场的43.8%，并相继开发完成了新一代自动档洗衣机、防电墙热水器，以及适应美国学生公寓需要的小冰箱、适应日本单身女性使用的洗衣机，形成了家电市场新的消费热点。仅在美国市场就创下了7小时销售7000台空调的惊人纪录。2003年，海尔围绕创造市场需求开发出的新产品销售收入占整个集团销售收入总额的60%以上。根据市场需求，海尔形成了从预研储备到生产销售不同阶段有机衔接的梯次研发架构，产品不断向超前化、系列化、多样化发展。现在，海尔已经有96大系列、15100个规格品种的产品，使海尔在激烈的市场竞争中始终保持长胜不衰。
整合科技资源，集聚国内外优秀人才为我所用，是海尔不断提升创新能力，打造世界名牌的重要途径。海尔的科技资源整合，分内部和外部两个方面。在内部资源整合上，海尔认为，中国企业要真正走向世界，必须在引进技术消化吸收的同时，提高自主创新能力，1998年海尔投资5亿元，建成了中央研究院，涉及11个研发领域，进行家电领域技术的超前研发。2003年，海尔集团共开发新产品新技术406项，申请专利682项，其中发明专利85项。为了有效地保护自主知识产权，海尔在全国企业中率先成立了知识产权管理部门，全面开展企业商标代理、创建品牌及技术专利申请和保护，建立起完备的知识产权保障服务体系。以此为基础，海尔还建立起多层次全球化技术资源整合体系。第一个层次是海外技术创新网络，海尔分别在东京、里昂、洛杉矶、阿姆斯特丹等8个城市设立海尔开发设计分部，同时与东芝、迈兹、菲利普、摩托罗拉、微软等著名跨国公司建立技术联盟，利用国外技术团队进行最新技术和产品的开发，使海尔产品能够最快最好的满足世界各地不同消费者的需求。如手机是与欧洲的专家进行合作研发，工业设计和质量管理是聘请日本专家直接参与和现场指导。第二个层次是建立国内技术创新网络，海尔与25所高校建立了联合开发网，共建了5个博士后流动工作站，聘请了120位国际级专家作为技术顾问，与多家重点高校院所成立了股份制开发实体。第三个层次是建立高科技研发公司，2000年6月，成立了北京海尔集成电路设计有限公司，在不到一年时间内就开发出了具有自主知识产权、达到国际领先水平的MPEG—2数字音像核心芯片，2003年实现定单量100万枚，出口欧美多个国家。
无论在全球什么地方，一旦海尔的产品出现问题，用户只要打个电话，就能享受到亲切快捷的“星级”贴身服务，换句话说，买了海尔的产品，就是买了放心，因为海尔人明白———
得用户者得天下
1984年海尔创业初期，冰箱市场供不应求。海尔作为最后一家引进冰箱生产线的企业，不盲目进行数量扩张，坚持“先谋势、后谋利”，走质量效益型的路子。在引进德国生产技术的同时，引进先进的管理标准；从1985年开始，强调全员、全面、全过程的质量管理。企业的质量管理工作始终按照“三全”的方向和原则推进。在及时吸收借鉴世界先进管理成果的同时，海尔紧密结合自身实际，针对市场需要，不断进行改进、充实、发展、提升，不断产生富有海尔特色的质量管理方法和模式。1989年，总结实践经验，提出了“一次就做对”的全方位优化管理法，并于1993年在全国推广；1992年通过国家ISO9001质量管理体系认证，对原有管理体系进一步予以系统的优化和规范，较早实现了和世界先进管理方法的全面接轨；1998年实施以市场链为纽带的业务流程再造，进一步充实了“索酬、索赔、跳闸”的市场化运作内容，形成了责任追溯、利益挂钩的SST闭环质量管理模式；2001年根据业务流程再造的需要，进行了以质量责任“买单、买断、增值”为主要内容的改进和提升，使每个人都成为对质量、成本、交货期等管理目标进行自主经营的SBU，不仅对出现的质量责任负责“买单”赔付，还要“买断”性地负责提出使问题不再发生的解决方案，更重要的是以此为起点创造新的有价值的定单，实现企业增效个人获益的“增值”。为保证这种市场化运作、持续性改进、螺旋式上升质量管理模式的贯彻落实，他们在不断调整强化质量管理机构、实行集中化专业化质量管理的同时，充分借助信息化手段，先后推行了以日清日高为基础的3E卡人码物码定单码电子化管理、借鉴日本丰田公司经验的明细化电子看版管理和物流采购、配送、投放的JIT管理，把质量控制贯穿到了产品策划、设计、采购、生产、销售的各个环节。质量管理与企业管理充分融合，已成为企业管理的核心内容。产品质量概念也从一般的满足技术标准要求，逐步升华为对市场和用户的最大程度的适应性要求。为从源头抓好适应性质量，海尔对产品设计实行了“出生证”制度。通过组织用户代表评价产品创意、快速激光模型试用、样品型式实验、正交试验分析等方法，对需求信息分析不准、存在设计性能缺陷或质量指标不合要求的设计方案，不颁发产品型号出生证，从而实现了产品设计的零缺陷，保证了产品从设计开始就具备了质量水平上的实际竞争能力。
海尔集团还从标准的引进、吸收、提高入手，抢占产品质量水平的制高点。1984年海尔直接跨过亚洲的技术平台引进当时最先进的德国冰箱生产工艺和生产线，将利勃海尔近2000条技术标准转化为400余条工艺标准，于1985年生产出中国乃至亚洲的第一代四星级冰箱。2000年欧洲标准化组织推出A＋、2001年美国能源部颁布能源之星冰箱节能标准后，海尔及时转化吸收为自己的产品标准，尽早实现产品的升级换代，先于欧、美本土的大牌公司推出符合节能技术标准的冰箱产品，实现当年向欧洲出口100万台、向美国出口量翻三番的业绩。多年来，海尔先后将2518项国际标准和国外先进标准转化为1492项适用标准，使冰箱、彩电、空调、手机等主导产品基本与美、日、韩等著名公司的技术标准同步，为创造具有先进质量水平的产品提供了技术依据。
海尔集团坚持领先一步的差异化服务原则。当别人抓数量时海尔抓质量，别人抓质量时海尔抓服务，别人抓服务时海尔抓服务质量的战略提升，靠服务满足市场需求、创造市场需求，从而树立特质化的品牌形象。在服务理念上，由过去的“用户永远是对的”、“迅速反应，马上行动”、“真诚到永远”，发展到现在的“服务无边界”、“服务就是最大限度地满足顾客需求”、“服务的核心不是维修而是创造感动”。海尔对服务的理解逐步加深，对服务质量的自我要求逐步提高。在服务方式上，坚持了“星级”服务规范，发展了“送货—收款—安装—调试—回访”的一站式服务，不断延伸服务链条，完善服务内容，使顾客在购买使用海尔产品过程中得到海尔服务提供的享受。在服务功能上，既满足客户多样化的服务需求，又发挥服务人员了解市场需求、推介产品的作用，及时反馈市场信息，培育潜在定单。为保持58800个营销网点、11976个服务网点的服务质量水平，集团采取抽样调查、现场观察、用户回访等方式，对服务人员的服务行为、服务质量定期做出评价，指导工作的改进。发生在服务中的无数感人故事，有口皆碑的海尔服务质量，成为海尔形象的重要组成部分。
海尔冰箱中二事业部的金线经理李少杰通过小改小革，将金线的节拍从25秒/台提高到20秒/台，达到世界领先的生产效率。海尔人就是这样———
打造可以创造世界名牌的人
海尔集团认为，优秀的产品是优秀的人干出来的。只有发挥员工的积极性，创造性，才能创出知名品牌，才能使企业保持旺盛的生命力和竞争力。
在美国海尔工业园车间里，也能到处见到“优秀的产品是优秀的人干出来的”、“用户永远是对的”等海尔理念译文，美国员工也逐渐接受了这一独具特色的文化。员工柯基尔在接受中央电视台记者采访时说：“我们在最初阶段对海尔的规章制度感到既新鲜又不习惯，但现在已成为我们的自觉行动了。我们不但接受了海尔的企业文化，而且为能成为海尔大家庭的一员感到自豪。”
人的因素是企业不断发展壮大的根本。现在，海尔人深刻认识到企业的发展壮大人是最根本的，第一是人，第二是人，第三还是人。一定要坚持以人为本。用好了人，才能充分发挥人的创造性。企业如同一台发动机，每个员工是不同的零部件，只有每个零部件都保持良好状态，发动机才能正常运转，发挥效能。海尔提出了“人人是人才”，“赛马不相马”，把每个员工都视为企业发展的可用之才，充分相信经过努力都能超越自己，更新自己。为此，海尔为每一个员工提供了公平展示才能和平等竞争的舞台，“你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台”，张瑞敏做出这一承诺。在干部使用上实行“在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗，末尾要淘汰”制度，由传统的对管理干部“相马”式的考察委任改成“赛马”式的竞争聘任制，打破年龄、资历、学历、干部、工人等界限，通过公开、公平、公正，把一流人才选拔到管理岗位上。目前，海尔集团所有的岗位都实行公开竞聘，让每个人都有机会找到能最大限度发挥自己特长、实现自身价值的位置。另一方面，企业提供了人才展示才能的舞台，但并不提供展示者永远占据舞台的保证，多变市场的考验，随时可能使成功者变为失败者。今年1月份，合肥洗衣机事业部部长马新章绩效考核结果不理想，他深有体会的说：“2003年12月当我们的定单量达到产能的90%时，员工都感觉挺满足了，也就没有去努力争取大定单，结果被别人抢走了。因此，不能自我满足。”海尔集团根据业绩评分考核干部。按照“1010”原则，前10%给予表扬，后10%进入被淘汰行列。2003年底有14%的“S”级SBU进入被淘汰行列。新型考核机制推动着海尔人不断战胜自我，超越过去，形成海尔不断提升不断前进的动力。 |
