12月15日也就是今天，联想在北京工人体育馆举行一个6000人的大会，主题为“纪念与思考”，庆祝联想成立20周年。
而就在1周前的12月8日，联想宣布收购了IBM的全球个人电脑业务，一跃成为全球第三大PC厂商，年销售额将达到120亿美元。
从20年前的20万元、11人，到20年后的120亿美元年收入、上万名员工，联想的发展充满了传奇和故事。其掌门人柳传志、杨元庆，也成为国内企业家的杰出代表。
但这一切只是开始。在国内市场称雄多年后，联想登上了国际舞台，一个相当陌生且充满荆棘的舞台。《从优秀到卓越》是杨元庆很推崇的一本书，但联想目前只称得上“优秀”，要想实现“卓越”，还有很长的路要走。国际化，将是联想未来很长一段时间内的重心所在。
在国内市场，已蝉联多年冠军的联想大体已达到了“巅峰”，百尺竿头更进一步虽非不可能，但很明显的，可能需要耗费两倍或更多的资源。于是，主动出击国际市场，便成为了联想的选择
在柳传志看来，国内的信息产业，尤其在PC这个领域，在1992年的时候就已经和国际接轨了。为什么这么说呢？因为在1992年以前，我国对国外进口的微机整机采取了高关税的方式，大概关税高到200%多，同时还要有进口批文。这样一来，国外的PC就很难进来，于是国内PC厂家在市场占有率排名上全在最前边。但在1990年、1991年时，这些厂家的全年销量总和也就是10万台，而且质量不好，严重影响了各行各业的信息化建设。
1992年时，我国将批文去掉，整机关税降至20%多，零部件在9%左右。这样一来，国外产品大量涌入中国，像IBM、康柏和AST等，对国内PC厂家冲击非常巨大，很多厂家被打得晕头转向、溃不成军。联想在1993年时，首次没完成任务。
1994年初，联想开了3个月的会，认真讨论到底未来怎么做。中心议题是在国内计算机产业还能不能做，跟国际厂商比有没有优势，在资金、技术、管理、人力资源等全处于劣势的情况下，这个仗打不打得。实在不行，干脆做代理算了。研究的结果，是坚决要打这个仗，联想认为有优势，这个优势主要就在本土优势上。
就在1994年，联想做了大的调整，把公司的组织架构、业务模式等彻底调整。然后又换了一个当时29岁的年轻人杨元庆来担任PC部门的负责人。从1994年起，联想电脑几乎每年都以100%的速度增长，一直持续到2001年左右。
1996年，已初具规模的联想，发动了价格战，率先将电脑的价格拉至万元以下。这一年，联想首次成为国内市场的龙头老大，而且再也没有丢掉过。目前联想在全球PC市场位列第8位，约占2%的份额。
但是，在柳传志和杨元庆看来，联想要做一个百年企业，要继续做大做强，仅仅依靠国内市场是不行的。这两年，联想的增长速度已经放慢，瓶颈开始显现。随着市场日趋饱和、竞争日益激烈、国外巨头逐渐了解国内市场、新的技术趋势出现和产业升级，联想开始困惑。走国际化道路，把PC卖到海外市场去，这种想法在柳传志和杨元庆的脑海中越来越强烈。
于是，联想在2003年更换了新的英文标识，并在今年3月和国际奥委会签订合作协议，成为了2006年都灵冬奥会、2008年北京夏季奥运会的TOP合作伙伴。
“想在几年以内走完跨国企业几十年才走完的国际化之路，对联想来说，这是个难题”，杨元庆说，“所以我们需要一个国际化的‘加速器’。与IBM的合作，至少让联想节省10年甚至更久的时间，而这段时间恰恰是有利于发挥联想既有优势的‘PC产品壮年期’”。
在联想看来，此次收购的对象是一个相当好的公司、一块相当好的业务。IBM电脑业务的毛利率比联想还高，为什么联想PC能赚钱而IBM却亏损呢？杨元庆表示，联想有信心也有能力让IBM电脑业务实现盈利
此次收购IBM全球电脑业务，外界质疑最多的，一个是PC业没有发展前景，IBM在甩包袱而联想却接了，另一个是IBM电脑业务每年亏损数亿美元，联想有没有能力承担。
对此，杨元庆认为，此次联想并购的，是相当好的一个公司、相当好的一个业务。“尽管总体亏损，但是我们认真分析了它亏损的原因”，杨元庆说，“由联想来做，我可以告诉你，肯定可以赚钱”。
在杨元庆看来，IBM电脑目前不赚钱有两个非常重要的原因。首先，IBM整个公司是一个服务导向的公司，历来都是高投入、高回报；而与之相对应的是，今天的PC产业已经是一个效率制胜的产业，如果没有效率，肯定是赚不到钱的。
“拿到IBM电脑业务的财务报表后，吓了我们一跳。相比较联想，我们今天的毛利率是15%左右，而IBM的毛利率却高达24%。它为什么不赚钱呢？就是因为费用高，总部摊销大”。
其次，要效率高，得有一个基础，即要有规模才行。IBM集团大的战略是关注企业客户，尤其是大型的企业客户。所以IBM电脑的客户，很少能够覆盖中小型的企业、个人消费用户等。而不做这块业务，PC就不可能有规模，没有规模就没有办法和戴尔、惠普竞争。
“在联想收购IBM以后，这两个问题我有信心彻底解决”，杨元庆说，“联想和IBM合并之后，在地域、产品、客户覆盖等方面，是非常互补的，几乎没有重叠，所以我们一定可以获得更大的规模，一个世界级的规模”。
此次收购后，新联想在全球PC市场的份额达到8%，升至全球第三大PC厂商。在杨元庆看来，联想的当务之急，是如何让新联想的产品和业务扩展至全球，在全球范围内与戴尔、惠普等主要对手展开竞争。
杨元庆认为新联想一定要利用好IBM的品牌，在全球牢牢树立起高价值的品牌形象。因为有了更大的规模，杨元庆认为，新联想的采购会有更低的成本，生产制造以及整个的供应链会有更高的效率。“这将是新联想的竞争力”。
公众耳熟能详的“斯巴达克方阵”、“管理三要素”、“三心论”等等，这些柳传志用近乎通俗的话语归纳的联想管理精髓，尽管没有MBA学院派艰涩的理论根基，却蕴含着最实用的管理逻辑。这也正是联想国际化的基础
在柳传志看来，办好企业有点像爬珠穆朗玛峰，目标是爬到山顶。不管是北坡上，还是南坡上，只要能爬到山顶就是好方法。联想的员工上下都知道“管理三要素”。
三要素的第一点是建班子。核心的一点，就是第一把手本人，是不是把企业的利益放在第一位。一把手如果能够把企业的利益放在第一位，将话能放在桌面上说，这个问题就好解决，就能制定出一系列的做法，一系列的规章制度。
采访中，记者发现联想有些笨办法和土办法，但是执行非常严格，让员工知道什么应该做，什么不该做。比如联想有规定，不许子女进公司。
三要素的第二点是定战略。联想对定战略极其重视，而且柳传志认为这是联想做得比较好的一部分。一般联想采取五步法来定战略。第一、要有一个愿景；第二、要有一个战略路线；第三、要有一个中远期的目标；第四是近期的目标；第五是分步实施，进行调整。
战略路线是五步法里最重要的一步。联想在制定战略的时候，总的指导思想是4条。第一、循序渐进，联想“贸工技”的道路也好，产品技术往核心技术转化也好，这些都是循序渐进的做法，不仅仅要看准河对岸的目标，而且要想渡河的方法，一步一步来做。第二、外延式发展，联想很少用点式的方式开展新的业务，都是做了这个业务以后，在相近的业务领域慢伸一腿，一步一步的往前做。第三、说到做到，定战略的时候目标要留有余地。第四、制定路线以前，要反复分析和小范围试验，制定以后要义无反顾地去做，做的要坚决。用柳传志的话说，“在不明确路况的情况下，看不清楚前面是草地、泥潭还是坚实的黄土路的时候，要小心踩上十步二十步，分析路况，看准了以后，撒腿就跑，跑的时候不要犹豫”。
三要素的第三点是带队伍。带队伍实质上有这么几件事，第一、如何调动人的积极因素，激励措施是什么；第二、光调动是不够的，员工没本事也不行，怎么去培养他，发现新人，培训新人；第三、怎么能够有序工作，也就是说，怎么使机器有序协调，效率高，这是企业的组织架构、规章制度方面的问题。
拿规章制度来说，像开会不许迟到，这本来是个很小的事情，但是在联想要求的特别认真。只要你不请假，不管多重要的事情，那都不能迟到，迟到就要罚站，罚站就一定要站一分钟。罚站的方式，是把会停下来，大家看着你站一分钟，像默哀似的很难受。第一次被罚的是柳传志的一个老领导，原来计算所科技处的处长，很好的一个同事，他第一次开会被罚了。罚的时候柳传志跟他说，“老吴你今天赶上了，就非站不可，很对不起。今天你在会上站一分钟，晚上我到你们家给你站一分钟”。他站了一身汗，柳传志也出了一身汗。但这个事情就这么坚持下来了。
同时，在柳传志看来，讲求信用的企业，等于获得了参与市场经济的通行证。1984年联想刚刚创办的时候，还很少有人谈及诚信理论，但是那时联想奉行的就是“说到做到”的原则。1996年，讲求诚信曾救过联想一命。当时香港联想因为库存积压传出巨额亏损，合作人亏了1.9亿港元，这在当时是个很大的数字。在这种危急关头，联想的领导层竟然选择了首先告知银行亏损的消息，然后再申请贷款。此举取得了银行的信任，再次贷到了款。大局稳住之后，联想用整合的办法，把北京联想的资产注入香港联想，使北京联想成为香港联想的大股东，这对日后联想的发展是很关键的一步。“如果联想不是长期守信用，这件事根本就做不成”，柳传志如是说。
联想20年的发展历程中，经历过各种挫折和失败，曾经被骗、业务曾严重下滑、投资新业务曾无功而返。但这次国际化的征程，联想没有退路。在砍掉了不赚钱的互联网、IT服务等业务后，PC已成为联想最后的生存底线。PC产品国际化成功与否，直接关系联想的未来
在问及“办企业办到今天，酸甜苦辣，什么印象最深”时，柳传志表示“被骗的时候印象最深”。1987年4月20日(柳传志记得很清楚)，联想在香港的一个合作伙伴在IBM拿到一个单，如果联想能够打100万美元到对方那里的话，就可以拿到40%的折扣。于是，柳传志到深圳找进出口公司，经人介绍，认识了一个广东先生，他声称自己很有把握来替联想做进出口。于是柳传志把300万元人民币给了他。结果一等再等，香港方面根本没有收到钱，而那个广东人也没影了。后来几经周折，把钱追回来了，但那段时间柳传志一到夜里两点就被吓醒，然后心就狂跳不止，接着后半夜就不能再睡。
被骗只是小挫折，联想1992年在香港有一次严重亏损，3个月亏损了1700万，当时非常紧张，因为联想全年的利润才有五六百万。1993年的时候，联想PC在和国外品牌的较量中又打了败仗。1995年的时候，香港联想又大亏损。
从1996年以后，联想的发展几乎一帆风顺，每年保持高速增长，一直持续至2001年。但是，由于互联网泡沫的影响，2001年联想制定了一个高目标的3年规划，声称3年后年收入要达到600亿元。但紧接着互联网泡沫破灭，整个IT行业陷入了低谷，联想未能如期完成目标。而且在互联网、IT服务等新业务领域的投资，也没有很好的回报。今年初，柳传志和杨元庆坦陈，联想多元化战略有失误，并陆续砍掉了互联网、IT服务等业务，收缩战线集中精力在PC及相关产品领域。
收缩回PC主业的联想，将面对甲骨文CEO拉里·艾利森曾经说过的一句话：“如果你也想卖PC机，那就必须跟戴尔竞争，那是非常非常困难的事情”。而且目前消费类电子、家电和PC的融合度越来越高，厂商之间必须比拼技术实力。惠普在消费类电子和PC的融合上大做文章，戴尔的打印机、服务器越做越大，东芝、索尼、三星占据了笔记本电脑的高端市场。联想环顾四周，对手都很强大。
不过联想这一次选择了主动出击。收购IBM电脑业务后，联想不再局限于国内市场；没有了本土化这一最大优势，联想面对的竞争将更富挑战。很多人认为联想此次收购带有“豪赌”的成分，对此杨元庆表示：“没有什么事是在做之前就有100%把握的，联想从来都是走自己的路，只要确信自己是想清楚的”。
20年前，柳传志和计算所的同事们，在传达室里面开始了创业历程。卖过电子表、旱冰鞋，靠给别人做技术、服务、代理积累资金。其中经历无数沟沟坎坎，但是支撑联想一起走过来的，是要做一个长久的、有国际规模企业的信念。
10年前，杨元庆受命重组联想的PC业务。那是联想PC正处于自己品牌创建最困难的时刻，联想不得不面对“联想PC的大旗还能扛多久”的质疑。杨元庆率领着重组后的100多人，在中关村的一栋小楼里打拼。靠着那种拼劲，联想登上了中国市场第一，并进而获得亚太市场第一的地位。
3年前，联想制定了“高科技的联想、服务的联想和国际化的联想”这一愿景，并于今年明确了专注于PC等信息产品业务的新战略，确定了国际化优先于多元化考虑的原则。在经过和IBM公司长达13个月的谈判后，国际化的联想终于起航。尽管前路坎坷，尽管充满了难测的风险，尽管要经历复杂的整合过程，但希望新联想能实现“从优秀到卓越”的迈进。 |
