2010年12月4日，中国企业领袖年会在北京国贸大酒店举行，在半封闭论坛之创始人VS经理人，与会嘉宾针对近期爆出的关于企业经理人与创始人之间的纷争问题谈了自己各自的观点；以下是本次论坛的文字实录。
主持人：大家好，我们论坛的主题是创始人和经理人，这个话题很好，我觉得我压力很大，我觉得比较压力更多的是陈晓和唐骏这两个人，这两个人今天没有到来，今天到场的都是企业家和学者，那么经理人都没有到，是不是说明经理人的诚信是有问题呢?(笑)，我是中国企业家杂志的执行主编李岷，今天有五位是企业家，有两位是学者和咨询顾问。
我给大家介绍一下徐少春 金蝶国际软件集团有限公司董事局主席，旁边是陈义红中国动向(集团)有限公司董事会主席，下一位是周少雄福建七匹狼实业股份有限公司董事长，其余分别是：
吴鹰 中泽嘉盟投资有限公司董事长
吴长江 雷士照明股份有限公司董事长兼首席执行官
赵民 北京正略钧策企业管理咨询有限公司董事长
李维安 东北财经大学校长
我说陈晓跟唐骏没来也是给大家更敞开了一个空间，今天大会的主题叫“新冲突”我们的主题是最能契合反应和新冲突这个大的主题的。我观察到整个争夺的过程中表现出比较有意思的现象，海外的投资者跟内地的网民情绪和观点是不一样的，经受过海外教育和训练的人跟纯粹本土成长起来的人的观点和视角也是不同的，这个话题的包容性很强，是比较复杂性的话题，即具有严肃的问题，也会有很江湖的版本，即是全球性的长盛不衰的话题又有很中国的一面，今天我们的论坛您一定要把这个话题放在中国的情景中去讨论，在中国的大环境、大背景下创始人跟经理人如何形成良好的平衡，我自己想要说到中国，关于中国的书讨论的很多，有一本费孝通先生1940年出版的《乡土中国》其中有一个概念是插叙格局，中国人都是家庭观念很重的，跟人的亲疏关系都是血缘关系一层一层往外套，信任的是随着关系的亲疏是一层一层的稀少，所以整个制约中国的信任成本是很高的。这是跟职业经理人的市场形成了一个挑战，中国整个市场经济建设不过才二三十年，整个职业经理人的市场并不完善，在诚信的问题上，专业能力的问题上都不是水平很高，所以这些问题都构成了挑战，我们在场的嘉宾是如何来思考这个问题的呢?今天他们即有企业家也有创始人、创业者，也有从经理人走向企业家的，还有两位旁观者，所以我想今天的讨论一定是相对开放的讨论，在请他们发言之间先对他们做一个调查。
如果右手代表陈晓、左手代表黄光裕，你们会举起哪一只手?
徐少春：我们是左右手都举。
主持人：我们就请徐总来谈一下吧。
徐少春：黄光裕的事情出来了以后，我写了一段微博是这么写的，作为一个创始人我支持黄光裕，作为一个经理人我又支持陈晓，但是我更支持交给香港资本市场来进行裁决，我觉得其实这两位都是很爱这个企业的，跟企业有很深的感情，所以我觉得其实他们在大道上都是一致的。职业经理人的问题其实金蝶过去也引进过职业经理人，我的体会是职业经理人如果说他只忠于他自己的职业而不忠于这个公司最终是走不长的，我的观点是职业经理人他一定要忠于这个公司，忠于这个集体，当然他也要忠于他自己的职业，但是二者中是个人利益服从全局的利益，这是我的观点，如果这个问题处理好就可以合作的好也一定可以成功。
赵民：我认为两个手都举的人一定是支持创始人并不是支持经理人的，其实我们就就事论事讲，我跳出这件事讲，我讲是什么社会、什么时代和应该有什么心态，大家想想为什么陈晓可以带着黄光裕的老部下走呢，高管团队没有期股权。以前说陈胜吴广，“苟富贵，无相忘”，陈晓其实因为这一招能够收拢，国美刚上市的时候大家都没有，为什么还可以维持?是因为创始人还在，但是后来国美和永乐合并了，原来永乐是有期股权，一合并了之后就有了城乡差别。我们国家的财政部、国资委、证监会三个部委联合发文允许国有企业上市的时候是允许有期股权的，这个事情谁对谁错是很明显的，我们跳出这件事讲理由又是另外的了，一个企业里有创始人也有经理人，我认为创始人是企业之母是企业的妈妈，经理人是企业的爸爸，只有母亲可以生孩子，一个企业如果创始人就没有这个企业，是先有在座的各位才有在座的各位的企业，先有陈总才有“动向”，先有周少雄才有七匹狼，这个逻辑关系要说清楚的，现有母亲才有孩子，完了以后才有职业经理人，这个逻辑关系讲得很清楚，所以如果两个手同时都举一定是支持妈(创始人)的。这是跳出国美事件谈整个两者的关系。
主持人：我就不一一问大家在陈黄之争的态度了，很多的事情可以下来再分析，我想把话题再延伸一下，创始人跟经理人是两种不同的动物，在座的陈义红是唯一经历过这两种演化的人，你其实是太把自己当企业家了，最后只有自己出来创始一家企业，你觉得这两种动物经过了经理人再到创始人返过来如何去理解这两种动物的差异?
陈义红：刚才之前我来的时候也问了一下陈晓有没有来，后来说他没来，今天的话题很有意思，我和陈晓恰恰是相反的，陈晓是由创始人返过来被国美收购，最后变成经理人，实际上我是从经理人(在李宁做了15年)后来又演变成创始人，我觉得在中国这么一个大环境下，我们可能都受到了一些，刚才主持人讲了，我们的市场经济之所以有创始人和经理人才30几年的时候，国企没有创始人和经理人的概念，我们也有一个适应的问题，实际上作为中国来讲我们的公司治理结构，包括我们的公司法没有像欧美这么健全，包括洛克菲勒家族股权结构已经很小了，控股已经很小了。微软的创始人为什么能捐了出去，这和企业的继承税有很大的关系，都有这种企业传承，中国究竟是怎样的结构？我们现在也看不太清楚，但是我们今天的话题是创始人和经理人，尤其是我们在中国来讲我觉得经理人团队建设还要有一段时间，我们的经理人团队还并不成熟，我们在推动职业经理人团队的进程，但是职业经理人实际上应该也要具备条件的，第一他可能要具备一些创始人的战略的思维，第二他要对企业有一定的忠诚度或者是情感，我们说要有付出要有情感;第三他要能带动团队，我个人认为要真正做到一个职业经理人真的要把自己的位置不要搞错，要把自己当成创始人，我觉得这样才能带好一个团队，我角色也是非常的特殊，我在李宁做了15年，我真的把这个公司当成自己的孩子来做，所以说刚才赵民也谈到了国美的期权问题，苏宁是用的期权，但是在企业中不一定都是期权，还有一种方式是业绩激励，实际上这两个模型都差不太多，也和资本市场有很大的关系，我们知道资本市场“动向”最早上市也发了期权，但是突然资本市场潜水了，我们的团队又很年轻，大家又会觉得我要现金，因为我要结婚要买房子，期权和业绩单元激励和公司的人员的结构有很大关系，如果年龄都是30岁、40岁了大家会看得长远一些，早期的积累已经结束了，团队更愿意长期持有，因为资本市场是波动的，在某个阶段和公司的业绩还没有太大的关系，钱多了股权再贵也是便宜，钱少的再便宜也是贵。
至于说到黄光裕和陈晓究竟谁对呢?我个人来讲真的是没有对与错的问题，我也同意徐总讲的，实际上他们的出发点都是希望这个企业好，都愿意把自己的企业价值最大化，有时候经理人和创始人肯定有冲突，包括我和李宁，我在经营公司的时候也曾经和他发生过冲突，但是有一点，大家要看这种冲突的出发点，就是本质上的，比如说一个人的人品是不是对的，以此来衡量大家的观点，如果说出发点都是对的，我们有话说“条条大路通罗马”不一定今天的业绩就代表明天的业绩，观点不一样我们无法来评价谁对谁错。
（责任编辑：施晓娟）
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