科技立院 创新发展

　　——访国核电力规划设计研究院有限公司执行董事、党委书记徐潜

　　作为中国核电强国梦、绿色能源梦的忠实实践者，作为中国三代核电自主化的核心参与单位，国核电力规划设计研究院有限公司（简称“国核电力院”）始终秉承“精诚、创造、卓越”的核心价值观，坚持“科技立院、创新发展”的理念，通过不断为客户创造精品工程，持续打造高端企业品牌，不断向着建设成为国际知名工程咨询公司的方向迈进。

　　国核电力院在涉足的核电、火电、电网、新能源四个领域都有领先的技术支撑。而这些成就的取得均离不开创新，可否与我们分享一下国核电力院的创新文化以及创新实践？

　　徐潜：“有创新才有未来”，创新关系到企业的存在价值。当前全球科技革命深入推进，国内经济增长由要素驱动、投资驱动转向创新驱动，而党的十九大更是提出了加快建设创新型国家，这些都对企业创新提出了新的更高要求。

　　国核电力院始终坚持“科技立院、创新发展”理念，以创新为发展驱动，充分调动员工的创新积极性，尊重基层员工的首创精神，包容不同观点，宽容错误见解，倡导多问“是什么”、“为什么”、“怎么做”，敢于质疑、勇于探索，努力营造宽松和谐的创新氛围，逐步建立了“崇尚创新、宽容失败、敢为人先”的创新文化，形成了“人人想创新、人人能创新、人人会创新、人人尊重创新”的文化共识和行为自觉。

　　国核电力院始终坚持将科技创新作为创新工作的核心。面向市场客户、面向工程实践、面向行业前沿，将提高工程技术能力、提高核心竞争能力作为科技创新工作的出发点和落脚点。通过不断建设完善科技创新管理体系、机制，建设专家委，打造国家级、行业级、集团级科技创新平台，构建形成了“1121”（一个创新平台、一支专家团队、二个创新机制、1套保障制度）科技创新管理体系。近年来，国核电力院培养了一批包括全国勘察设计大师在内的、具有较强影响力、话语权的国家级、行业级专家，形成了一批具有自主知识产权的国际、国内领先的科技创新成果，有效推动了企业快速发展。

　　国核电力院始终坚持不断推动管理创新。近年来在企业运作机制、管理体系、发展布局方面实施了一系列重要变革。通过不断创新商业模式、生产组织模式、市场开发模式、经营模式、风控模式，优化业务布局，深化事业部运作模式，推动三项制度改革，建设价值型财务体系，实施团队化、项目化管理模式，实施项目经理负责制，创新薪酬分配制度，积极探索混合所有制，加强先进管理方法、工具、平台的建设和应用等，企业发展活力不断释放，发展动力不断增强，企业效率效益大幅提升。

　　面向未来，国核电力院将持续通过技术创新和管理创新，提升全过程咨询+EPC能力，提升全产业链服务能力，打造核心竞争力，加快推动实现企业向国际型工程咨询公司转型发展。

　　对于核电企业来说，安全问题至关重要，因而对质量安全体系的建设更需审慎，能否与我们分享一下国核电力院在质量管理体系建设方面的经验？卓越绩效模式的导入与公司原本的质量安全体系是如何有机结合的？起到了怎样的作用？

　　徐潜：国核电力院自1989年就开始推行TQC全面质量管理，1993年在行业内率先试点贯彻ISO9000质量体系标准，1996年通过认证以来，坚持持续改进，2005年1月通过QHSE三标一体化体系认证，奠定了深厚的质量管理基础。

　　我院适应企业质量、安全、环境、风控、知识产权管理需求，2016年版管理体系文件以ISO9001为主线，按GB/T19001-2016/ISO9001、GB/T24001-2016/ISO14001及GB/T28001管理标准、HAF003《核电厂质量保证安全规定》及其相关导则要求，融合了GB/T19580-2012《卓越绩效评价准则》、GB/T29490-2013《企业知识产权管理规范》、企业风险及内控管理要求，建立了行业内首个“7标一体化”的企业管理体系。2016年11月通过ISO9001：2015新版三标体系认证。管理体系文件全面覆盖了我院四大业务版块、七大业务领域和企业管理各项工作。

　　自2002年以来，我院持之以恒推进卓越绩效模式，领导重视，全员参与，专家指导，系统推进，持续深化专项改进，不断完善体系建设，取得了一系列成效，先后多次荣获电力行业质量奖、2015年获首届“电力行业质量金奖”、“中国杰出质量人”、2016年获“北京市实施卓越绩效先进企业”、“全国质量奖鼓励奖”，2017年荣获“北京质量奖”、“北京杰出质量人”、“全国质量奖”。

　　我们推行卓越绩效管理不是另起炉灶，不是要废除三标管理体系，也不能搞两张皮，而是随着卓越绩效管理的不断推进，不断总结固化我们传统的良好实践和经验做法，不断丰富提升既有的制度体系和程序文件，最终形成既包括QSHE三标管理体系、同时包括其他各方面相应制度的“N标”管理制度体系。

　　从这个意义上来看，推进卓越绩效管理模式对包括三标管理体系在内的制度体系来说，是一个不断完善优化过程，而非废弃过程，两者完全可以很好地融合。

　　自2012年全面推进卓越绩效模式以来，我们的各项管理工作持续改进，形成一批创新成果。2016年将卓越绩效管理成果与ISO9001:2015版体系文件全面融合，从企业管理的全局高度，以绩效和结果为导向，整合战略管理、顾客与市场管理、资源管理、过程管理、测量分析与改进管理等方面的成果，融入到相关制度文件中，转化成工作程序和规定要求固化下来，打通了卓越绩效与管理体系的有机联系，实现了卓越绩效与实际工作的有机结合。同时结合信息化系统建设，将升版后的体系文件要求和业务流程固化到信息化系统中，确保我院在科学的管理体系和保障体系下安全高效运行，实现了企业各项管理工作的规范化、标准化、程序化。随着卓越绩效进一步持续、深入推进，与日常工作的结合越来越紧密，形成的成果也持续不断地转化为工作程序、管理制度，一步一步扎扎实实地提高了我们的经营管理水平。

　　我们了解到公司的愿景是：“提供最具价值的技术和服务，建设国际知名工程咨询公司”，可否与我们分享一下这个愿景的提出是基于怎样的考量？为实现这个愿景，公司做出了哪些努力？目前取得了哪些成就？

　　徐潜：企业愿景是企业向着美好未来努力奋斗的憧憬，是广大员工集体意愿的表达。具有远见卓识的企业愿景，是全体员工的行动指南，是全员努力拼搏的不竭动力。

　　国核电力院是一家具有近60年发展历史，以提供电力设计技术和服务为主营业务的企业。随着国内经济发展步入新常态，国内电力建设增速也逐步放缓，传统电力设计院的发展模式遇到极大挑战。2007年国核电力院划转国家新成立的国家核电技术公司，肩负起中国三代核电自主化的历史使命；2009年国核电力院整体搬迁入京，拉开二次创业的新征程。

　　立足新起点，面临新形势，院领导班子卓越领航，注重顶层设计，确立了“提供最具价值的技术和服务，建设国际知名工程咨询公司”的企业愿景。企业愿景的三个核心词是：“最具价值”、“国际知名”、“工程咨询公司”。

　　“最具价值”——就是以更合理的技术、更精细的管理、更优异的产品、更精心的服务，为顾客创造核心价值。

　　“国际知名”——就是国际市场高占有率，国际合作高层次，工程项目高水平，企业品格高信誉度，企业品牌高知名度，企业形象高美誉度。

　　“工程咨询公司”——就是区别于工程公司发展方向，致力于在投资项目决策与实施活动中，为投资者和政府部门提供全过程咨询和管理服务。

　　为确保企业愿景的实现，我院研究确定“两型两化、国际知名”战略，确立“二四七”业务格局，指明建设国际知名工程咨询公司的发展方向；持续推进企业改革重组，实施事业部运行模式，目前事业部改革成效显著；确立“科技立院，创新发展”理念，完善专业学科体系，搭建科技创新平台，组建专家委，企业走上内涵式发展道路；大力推进国际化发展，国际业务实现从无到有，从小到大，承担了一批当地国家标志性工程，业务已分布至32个国家；加强“三条通道”“三支队伍”建设，畅通人才发展路径。

　　目前，我院在核电、火电、电网领域持续做大做强，新能源业务不断发展壮大，四大板块逐步呈现全面发展态势；打造了一批精品工程，华电莱州获国家优质工程奖，淮南至上海特高压交流输电示范工程获国家电网公司科学技术进步奖特等奖，新疆哈密、土耳其泽塔斯、埃塞复兴大坝、锦屏至苏南特高压等陆续投产，矗立起一座座精品工程丰碑；成就了一批优秀人才，拥有全国工程勘察设计大师1人，核工业勘察设计大师2人，全国电力勘测设计行业资深专家4人，获国务院特殊津贴1人，公司专业技术带头人7人；获得了一批综合荣誉，获评全国质量奖、全国文明单位、中国技术市场金桥奖、中国工业大奖表彰奖等荣誉，入选ENR设计60强，并获得最佳效益企业称号。

　　战略的制定和落地，企业愿景的最终实现都离不开人才的支撑。我们了解到国核电力院建立了独特的“多跑道发展的岗位体系”和“五力”人才培训体系，可否与我们具体阐释一下这个人才资源管理体系的涵义？此体系的建立对于公司的发展产生了怎样的影响？

　　徐潜：我院坚持“以奋斗者为本”的人才理念，建立战略导向的人力资源管理体系，以价值创造为核心，深入推进事业部制改革，加强干部选用管理，优化人才结构，畅通人才发展通道，完善与效益密切挂钩的收入分配机制，实现干部能上能下，员工能进能出，收入能增能减，为企业改革发展、生产经营提供强大动力和保障，持续提升组织效能和员工价值,促进企业与员工共同成长。

　　为适应业务发展和组织形式需要，我院进一步健全职业发展通道，构建了涵盖3大职位序列、21个职种类别、16个层级、纵向可晋升、横向可转换、突出核心技术人才、多跑道发展的岗位体系。通过进一步畅通经营管理、专业技术、工程管理三条通道并行的发展路径，不断完善岗位职级体系，明确岗位职级晋升路径，打通人才发展通道，建立人才通道间横向转换机制，促进人才通道间互相交流，实现人才转换制度化、常态化。同时，实现人才队伍建设去行政化，鼓励人才向专业技术、工程管理通道发展，提倡人岗相适，政策向一线奋斗者倾斜。坚持德才兼备、以德为先，注重实绩，加快青年干部培养。依托干部换届，进一步推动干部“能上能下”，让年纪轻、潜力大、素质好的干部脱颖而出，逐步形成、完善行政干部退出机制，促进干部队伍年轻化、专业化。围绕改革发展，不断加强人才尤其是青年人才能力建设，开展“助力事业部转型”系列培训，基于工程实践，重视科研创新，压担子、配资源，加速培养一批青年骨干人才。

　　基于战略目标和人才能力盘点，识别出经营管理、专业技术、国际化人才、项目管理人才、新员工等五类重点人群，按照“721”能力发展原则，开展特色“五力”人才规划，形成系统的岗位实践、课程培训体系，并建立了以个人发展计划IDP为特色的沟通辅导机制。依托E-learning在线平台实施员工个人发展计划，选定导师、配置学习资源、确定绩效提升方案，并进行绩效实施、辅导与评估，同时也是员工职业发展对话与实施的载体。在专业技术序列严格去行政化，清晰建立专家发展通道，鼓励技术人员立足专业实现创造和个人发展，最高可以达院领导职级。建立“首席专家-技术总监-院级专家-分委会专家”四级专家体系，强化高端专家引领，提升人才核心竞争力。实施“领军人才工程”，按照分级培养、梯次成长的原则，以专家人才个人IDP发展计划为抓手，通过辅助每一位培养对象建立3-5年发展目标，对照目标要求逐项分解，找出差距，明确发展导师，提供平台、配备资源，集中优势资源加快核心专家成长。坚持以奋斗者为本和“快乐工作、健康生活”的理念，建设平台、完善机制，全方位立体化地保障员工在劳动、职业发展、薪酬福利、职业健康安全、参与管理改进等权益，同时，提供个性化的支持项目。自2009年以来，先后组织12批次住房团购，积极协调争取安排267套公租房，帮助600余名员工安家，极大提升了员工满意度和文化认同。

　　我院以统筹推进各类人才队伍建设为中心任务，创新人才管理机制，优化人才发展环境，不断强化人才成长的牵引力和推动力，打造了一支梯次结构合理、骨干人才为主、专家人才引领的“橄榄型”人才队伍，实现员工与企业的共同发展，为建成国际知名工程咨询公司提供坚强的人才保证和智力支持。

　　加强信息顶层设计，促进“两化融合”，实现智能制造，已经成为目前制造业发展的重要趋势。我们了解到国核电力院也在积极加强信息化建设，请问对于一个能源企业来说，加强信息化建设的重要性体现在哪些方面？目前国核电力院在这方面做出了怎样的规划？做出了哪些具体的实践？目前取得了怎样的成就？

　　徐潜：当今世界，信息技术呈现出“技术爆炸”和“共享开源”的显著特征，进而成为普适性最强、渗透性最广、创新性最快的现代化技术之一。信息化在社会的方方面面占据着越来越重要的地位，数字化企业、智能企业成为企业的发展趋势，信息化能力已经成为衡量企业软实力与核心竞争力的一个重要标准。当前我院处于“两型两化、国际知名”企业战略深入发展期，实施推进信息化发展战略，是企业探索变革创新，进行现代化管理，适应国际化竞争的必要举措。

　　为高效、有序推进信息化建设，促进“两化融合”，依托于企业发展战略，我院制定了《信息化“十三五”规划》，以企业战略和业务架构为输入，开展对互联网+、大数据、智能终端等先进信息技术的充分研究和应用，以“1155”（一套网络服务、一个数据中心、五大应用系统、五化应用效果）信息化体系为目标，依托成熟信息技术，构建安全可靠便捷的基础网络，建设企业级数据中心、数字化协同设计平台、项目管理平台、企业管理平台、文档一体化平台和决策支持平台，实现工作内容数字化、工作管理流程化、设计协同平台化、应用系统集成化、分析决策数据化，全面推进信息化与生产、经营、管理的深度融合，实现信息化管理，构建数字化企业，支撑企业发展战略实施落地。

　　我院以企业主营业务为主导，深入研究企业产业链的上下游关系，梳理企业生产、经营、管理中各类信息化系统的需求功能，导入行业的最佳实践，实现了工程设计、项目管理、经营管理的全球跨地域信息化管理，助推企业管理水平和核心竞争力的提升。利用PDS、PDMS、SP3D、Bentley等数字化软件，开展二、三维工程协同设计，推行设计方式的标准化、模块化，构建设计KM知识管理平台，提升设计效率和设计质量，逐步形成数字化协同设计和数字化移交能力，持续推进工程设计应用的体系化、规范化。

　　目前，我院信息化水平已达到国资委评价A级标准，但仍存在对管理及业务的精细化支撑不够、数据的体系化管理不足、各系统底层开发架构集成度较低、系统间数据共享度有待提升等问题。接下来，我院将继续完善基础网络平台建设，进一步提升网络资源的云服务能力，灵活适应信息化应用需求；构建企业数据中心，实现企业要素数据、工程数据、经营管理数据的统一管控与共享使用，与知识管理系统相结合，为企业管理、工程设计、项目管理提供基于统一标准数据的应用、分析与决策支持；整合企业管理平台，构建以服务化、智能化、自适应为主要特征的新型IT应用架构，实现企业管理体系流程化、主要业务应用移动化；优化项目管理平台，加强经营、计划、文档三条主线的关键环节管控，实现设计项目、总承包项目的有效在线管理；建成多套三维软件与专业软件一体化集成的数字化设计平台，建立与数字化设计平台配套的设计流程与质量管理体系，形成信息完善的工程数据中心，实现全厂、全专业、全员应用数字化设计平台进行协同设计，高效率地为客户提供高质量的设计产品。

　　我们常常提到一句话：“获得全国质量奖从来都不是结束，而是继续追求卓越的开始”。您认为，面向未来，国核电力院面临着怎样的机遇和挑战？又将如何应对以实现企业的持续卓越？

　　徐潜：党的十九大明确了新时代中国特色社会主义发展的战略安排，为我们勾画了总蓝图、制定了时间表。迈入中国特色社会主义新时代，要求我们必须要有新规划、新发展。

　　从企业面临的外部形势来看，有挑战更有机遇。一方面，国际经济形势持续低迷，与发达国家的贸易摩擦越来越多；国内经济新常态进一步持续，电力供应总量过剩、电源结构快速变化、电力改革持续推进，能源革命向纵深发展。另一方面，“一带一路”战略为国内电站服务业“走出去”提供契机；国家“十三五”规划积极推进能源结构调整，为我院未来的发展提供了机遇。同时，我院拥有集团公司平台优势、拥有反应敏锐、高效运转的战略体系以及良好的项目储备，在市场、技术、人才、管理、国际化等方面具备了较强的竞争力，拥有诸多发展优势。

　　获得“全国质量奖”标志着我院推进卓越绩效工作进入到一个新的阶段，这不是结束，而是我院继续追求卓越的新的开始。

　　展望未来，在新时代建设质量强国的伟大号召下，我们必将不忘初心，以永不懈怠的精神状态和一往无前的奋斗姿态，进一步坚持“科技立院、创新发展”理念，走差异化、国际化发展道路，以安全质量为基础，以效率效益为中心，以改革创新为动力，推动两大市场全面开拓，核电、火电、电网、新能源四大板块全面发展，规划、咨询、勘察、设计、技术研发、EPC总承包、运行技术支持七大领域全面推进，效率效益全面提升，不断增强核心竞争力，建设精品工程集群，持续打造高端企业品牌，提供最具价值的技术和服务，加快国际知名工程咨询公司建设步伐。