创新引领打造卓越之轮

　　——访国家电投山东电力工程咨询院有限公司副总经理宫俊亭

　　国投湄洲湾第二发电厂2×1000MW 机组总承包项目充分发挥总承包优势，以项目为核心，以创新为主要手段，充分发挥人才优势，有序进行科学过程管理，最终创建了标杆工程，成功打造了“卓越之轮”。

　　湄洲湾第二发电厂2×1000MW 机组工程是打造海峡西岸经济区港、电、煤一体化新型能源基地的重要组成部分，其质量安全问题关系重大。在项目建设过程中，山东院采取了怎样的措施保证项目的质量安全？其中卓越绩效模式发挥了怎样的作用？

　　宫俊亭：在策划和启动初期，湄洲湾项目在国家核电安全质量理念的基础上，经与相关方充分沟通，建立了项目的安全理念——“本质安全至高无上”和质量理念——“一次做优持续提升”，项目实施过程中，领导带头贯彻和落实安全和质量理念。

　　在项目开工前，全面识别项目安全和质量的主要风险，制定了相应的预控措施，编制了《项目管理计划》等17个子计划，作为项目管理的依据。在项目实施过程中，项目部以安规、电力建设安全标准化规范、质量验收和评价标准为抓手，全过程邀请第三方进行安全和质量咨询和评价，以评促建；实行首席安全官制度和质量负责制度，责任到人；建立安全和质量管理大团队，形成“人人重视安全、质量”的良好氛围；进行标准化班组化建设，夯实基层的安全和质量基石。同时，实施过程勇于创新，充分优化施工工序，整个工程做到了全厂分区、分层有序施工，均衡推进，有效减少交叉，做到了本质安全。

　　湄洲湾项目初期即提出与国际项目管理接轨的目标，明确按照“国际卓越项目管理模型和标准”管理项目，积极引入和实践卓越绩效模式，卓越绩效在整个项目实施过程中发挥了牵头引领作用。

　　“湄洲湾项目创立了国内电力项目建设的新模式、国家电投工程管理的新模板，在中国火电站建设历史上首次实现全厂分区分层有序施工、均衡推进。”具体而言，“新模式”“新模板”包括哪些内容？湄洲湾项目管理创新方面都有哪些亮点？这些创新成果后续如何在其他项目上进行推广？

　　宫俊亭：国内电力项目建设有多种模式，山东院经过这么多年的探索和总结，在湄洲湾项目上创立了“真正以设计为引领的EPC总承包项目管理模式”：充分发挥技术优势，充分发挥总承包方在项目建设过程中的主导作用，充分发挥各参建单位的优势，各方优势互补、合作共赢。

　　湄洲湾项目是山东院实施“品牌工程”的重大依托项目，在项目之初即确定要打造示范项目、建设品牌工程，现在我们可以看到，湄洲湾项目品牌创建工作可以说是成功的，这个品牌创建的过程，形成的许许多多良好实践和创新成果，它们是可以用于后续总承包项目管理中去的，就像模板一样复制到其他项目上，帮助山东院后续的总承包项目实现成功，获得相关方满意，保证了山东院的可持续发展，这是模板的真正内涵。

　　湄洲湾项目管理创新很多，举几个在行业内影响比较大的创新为例，一是项目管理方式创新，湄洲湾项目创造了一种四方接口管理模式，项目参建各方内部都有运行完善的体系，大家共同来做一个项目时接口工作没有明确的界定，基于此我们建立了四方接口管理体系，有效融合业主方、总承包方、监理方、施工分包方等参建各方，整合形成统一整体。二是生产组织方式创新，高度融合设计、采购、施工、调试，建立分区分层的生产组织方式，充分发挥总承包的技术优势，确定最有利的生产组织顺序，并以此来配置设备、图纸、施工等资源，保障施工有序高效地进行，节省工程造价，引领行业变革。三是项目管理技术手段创新，打造了先进的项目管理信息化技术手段，创新开发项目管理数据中心、施工管理信息系统和智慧化工地系统，在参建各方中全面应用，取得良好效果。四是项目管理大团队建设的创新，将湄洲湾项目打造为一个充分发挥参建各方优势的一个平台，优势互补，合作共赢。

　　湄洲湾项目为了进一步推广创新成果，对项目管理过程进一步提炼，形成了“山东院卓越项目管理模式”，遵循“追求卓越”的管理理念，建立“卓越之轮”管理模型：以“打造标杆示范项目”为管理目标，采用创新的管理方法，运用“发展、整合、作品、和谐与家、智慧化、认可”等管理手段，采用PDCA管理循环，建立相应的管理制度，形成一套完整的体系。这个模型以标杆为轴心，以创新为轮毂，以六大管理手段为辐条，以PDCA为轮胎，形成一个不断向前的轮子，追求卓越永不止步。其他项目在应用时，可以根据项目情况，调整和补充管理手段，建立项目自己的卓越之轮模型，并指导项目管理工作的开展，实现快速复制和应用。

　　湄洲湾第二发电厂2×1000MW 机组工程项目浩大复杂，在项目建设过程中，山东院遇到了怎样的挑战？最终又是如何成功应对的？

　　宫俊亭：项目参建方众多，管理人员以年轻人为主，实施过程创新又多，做了很多颠覆电力行业基建模式的方法，的确遇到了很多挑战。

　　本项目的参建方众多，包括建设单位、EPC总承包单位、监理单位、施工单位、三大主机厂等都是央企，大家在一起怎样形成合力，怎样实现优势互补，项目一开始就摆在了眼前。

　　各参建方内部均有运行成熟的管理体系，可以保证内部管理工作顺畅进行。由于项目的临时性和唯一性，各方之间的接口工作和流转无明确规定，急需建立一套规范参建各方接口工作的管理体系，保证项目现场各方接口明确、协同工作，确保项目顺利推进。

　　为此，在山东院院级项目管理体系的基础上，湄洲湾项目部对原项目管理体系的适用性进行评估，建立覆盖建设单位、监理单位、总包单位、施工单位的四方接口管理体系，明确项目相关方管理职责，促进项目四方协同、规范管理，并通过建设单位最高领导签署发布，形成项目管理的“宪法”，成功构建四方一体管理模式。

　　本项目项目部成立之初，就吸收了大量的有理想的年轻人充实到本项目，年轻人思想活跃，有热情，有激情，创新能力强，但缺乏项目管理经验，技术力量不足。项目部针对此种挑战，以建设“学习型项目部”为引领，为以“提升两种能力，培养一批人才”为目标，开展了湄洲湾项目特色培训，邀请外部讲师和院级讲师，培养内部讲师，领导带头授课，跨专业培训，进行“雏鹰培训”及“我的专业我来讲”等系列培训，做到全员授课，全员受训。共开展各类培训215次，其中内部讲师授课182次，外部讲师授课33次，培训共计7095人次，共计457学时，人均年培训114学时。通过培训，有力提升了年轻人的技术能力和管理能力，支撑了项目目标的实现。

　　项目建设高峰期，面临很大的安全、质量和进度管理压力，项目中层和基层管理人员管理和协调难度大，任务重。针对此种挑战，项目经理提出了“领导示范，下沉管理”的要求，通过项目领导的带头引领作用，以身示范，调动各方资源，有力保障了项目目标实现。

　　山东院的组织文化中，将“引领核电发展，奉献绿色能源”作为使命，而国投湄洲湾第二发电厂2×X10000MW 机组建设过程中，“绿色标识”也格外引人注目。可否分享一下在项目建设过程中，山东院是如何践行“奉献绿色能源”的使命的？

　　宫俊亭：项目在设计和采购阶段就经过了充分对比和选型，选择了性价比高、性能指标优的节能设备。其中特别是根据国家发改委等三部委《关于印发<煤电节能减排升级与改造行动计划（2014-2020年）>的通知》（发改能源[2014]2093号）文的有关要求，第一时间与建设单位协同响应国家政策，调整环保设计参数和增加MGGH和、湿式静电除尘器等环保设施，环保设施与主体工程同时设计、同时施工、同时投入运行，两台机组投产即实现超低排放，至今保持稳定可靠运行，各项指标全面优于设计值，大气污染物排放指标大大低于燃气电站，技术装备和保节能减排成为国内行业的示范。

　　项目施工阶段也高度重视绿色施工，编制和发布《湄洲湾项目绿色施工示范工程实施方案与细则》，邀请环保监理单位，全过程严格监控绿色施工；施工过程中，永临结合，提前建设厂区生活污水管和生活污水处理站，生活污水零排放；通过创新施工组织模式，提前分区分层分区施工全厂地下设施，提前进行场地永久绿化，整个施工过程现场整洁有序。

　　山东院的愿景为：“做国内领先、国际知名的工程公司”，您认为湄洲湾第二发电厂2×1000MW 机组工程的成功实施对于组织愿景的实现有何帮助？为实现此愿景，公司还在哪些方面做出了努力？

　　宫俊亭：湄洲湾项目采用EPC总承包模式建设，用世界一流的项目管理水平，打造了我国火电工程以设计为引领的EPC总承包项目的标杆样板，对于山东院，乃至电力行业EPC管理接轨国际主流基础设施建设市场和水平，具有非常重要的意义。

　　山东院作为国内火电EPC领域一流梯队，通过湄洲湾项目的建设，奠定了EPC龙头企业的行业地位。湄洲湾项目开工至今，项目团队实践了一揽子系列创新，包括四方接口管理体系、分区分层施工、智慧化工地等，引领了行业发展方向，并收获了一系列荣誉，包括全球项目管理界最高级别荣誉——“国际卓越项目管理金奖”、第十七届“全国质量奖卓越项目奖”、2016年度（第七届）“中国项目管理成就奖”、“全国电力企业现场管理星级评价五星级现场”等。

　　除了火电工程总承包领域，作为拥有综合甲级资质的大院，山东院多年来在大容量高参数火电机组勘察设计优化、新能源设计及总承包、电网工程、核电常规岛等业务领域，均拥有精深积累和强劲实力，长期稳居行业领军地位。同时，通过二十年来的“走出去”，山东院已在全球几十个国家完成了几百个电力工程项目，SDEPCI在国际上享有较高的品牌知名度和影响力。

　　湄洲湾第二发电厂2×1000MW 机组工程的成功实施，对于山东院的品牌建设有何影响？您认为作为一家电力工程咨询公司，在进行品牌建设、品牌传播时有何特别之处？

　　宫俊亭：湄洲湾是我院中标的第一个百万机组EPC总承包项目，也是我院品牌建设的依托项目，肩负着我院品牌建设成败的关键，对企业后续的市场和发展也有深远的影响。

　　我认为企业在进行品牌建设和传播时，首先还是要高度重视项目本身，项目是基础，将企业关注的焦点放在项目上，为项目提供优质的企业资源，扎扎实实地把项目做好，通过规范的项目管理过程，取得客户的高度满意，实现项目目标，企业品牌的影响力才能扩大，客户和市场才会接收受和认可企业品牌。