寻求管理和成本指标的平衡点

2011年06月08日 19:10   来源:中国经济网   

  ——油田探索低油价下成本精细管理模式 

  起初,纯梁采油厂作业大队作业7队队长童永东有点不适应。因为在过去,作业井只要出液就算成功,但现在不行了,不但要出油,而且要达到增油预期效果,才算成功。 

  这种变化,来自于纯梁采油厂今年试点实施的系统成本节点管理模式。为了应对国际油价的持续下滑,培育国有企业防御风险的能力,集团公司和油田分公司要求各单位强化精细化管理,努力降本减费。为此,油田分公司决定在纯梁采油厂试点实施系统成本节点管理模式,探索具有胜利特色的企业经营管理模式。 

  之所以选择纯梁采油厂作为试点,一是近几年纯梁采油厂探索并建立了较为系统的节点精细化管理模式,二是纯梁采油厂的油藏和开发都具有代表性。油田分公司副总经理、总会计师陈锡坤介绍说,纯梁厂所属油藏主要是特低渗透油藏,单井日产2至3吨,单井次措施费、吨液用电单耗高出分公司平均水平,吨油综合成本在开发单位中处于较高的水平。因此,只要纯梁成本节点试点成功,就可以在全油田推广。换句话说,只要在油价低迷的情况下取得成功,油田将可以自如应对各种复杂的国际石油形势。 

  陈锡坤认为,之前纯梁采油厂建立的系统节点管理模式往往只注重管理指标,比如生产任务、综合含水和自然递减等。事实上,这是开发单位的共性,只有生产管理和技术指标的考核,与成本预算结合的少。成本节点建立要把系统中关键的成本节点拣出来设定为考核指标;成本节点考核要注重成本效益原则,避免偏重于技术指标考核的不合理导向。 

  另外,还存在预算管理与系统节点管理目标背离的问题。同时,责任主体的考核没有完全到位,管理指标比例大,成本指标比例小,造成各个层面和系统更注重管理指标的完成。最终造成的结果是,期末成本与年初预算差异较大,造成成本控制困难。 

  为此,必须优化细化成本节点,在加强源头成本控制的同时,把工作量和价值量做到最佳匹配结合并延伸到基层,调动基层的积极性。也就是说,把系统节点精细到成本节点管理,寻求管理指标、成本指标和效益指标相平衡的管理模式,形成以系统成本节点管理为主要管理主线的预算管理模式,实现精细管理、提升经营管理水平和降本增效的目的。 

  从2009年年初开始,由油田分公司财务资产处直接组织和筹划,从纯梁采油厂的作业费和电费两个成本大头入手,开始建立实施系统成本节点管理模式。 

  具体思路是,在纯梁采油厂原有系统节点的基础上,寻找两大系统运行中关键的成本节点,管理节点与成本节点相结合,以成本节点为主,在相应的成本节点中设定控制标准,赋予相应的预算考核指标,并将成本节点细分到三、四级单位,直至基层班组和岗位操作人,以达到管理指标与成本指标的平衡。 

  在作业费控制上,将作业节点细分为日常生产管理和作业成本管理两个一级节点。日常生产管理节点细分的目的是为了控制躺井率,减少作业频次和工作量。通过对日常采油管理过程中影响躺井的关键环节,设定参数优化、地面管理两个关键节点,促使各层级采油管理单位有效控制躺井。作业成本管理分为措施费用和维护费用两个成本节点。通过施工方案优化、施工监控、变更确认等节点操作和考核,减少作业无效工序、提高作业工序有效率,节约作业劳务费。 

  对于电费的控制,是将电力管理系统按成本节点细分为系统用电和电网损耗两个一级节点。系统用电划分为采油用电、驱油物注入用电、集输用电、管理用电四个二级成本节点。电力成本节点控制细化到具体的电能消耗单元,并制定基层耗电系统的节点标准,以便于电力成本的控制和考核。 

  在考核体系上,管理指标和成本指标在考核中所占的比重各达到40%,并注重源头性指标的考核,同时还完善了采油厂对三级、三级对四级的考核体系。考核体系以成本指标配合与成本相关的管理指标,实现了管理指标与成本指标的平衡控制。 

  在作业系统中,对设计优化的考核体系的设置,不仅对设计变更率、设计符合率、作业有效率进行考核奖惩,而且对作业的经济效益指标也设定了单位成本增油比率进行考核,在生产运行管理上,不仅对各个采油队的主材费按照节超2%奖惩、劳务费按照节超1%奖惩,而且考核单位成本措施增油比率4.27,避免了采油队只追求产量不注意成本,或者只追求成本不追求产量的片面操作。 

  目前,选择了乔庄管理区实施系统成本节点管理试点。今年上半年,乔庄管理区措施工作量明显减少,措施有效率不断提高,电费节约12.26万元,泵效由47.2%增长到51%,机采系统效率由21.6%上升到24.7%。

(责任编辑:施晓娟)

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