娃哈哈集团销售公司总经理刘智民
在娃哈哈所有核心高管中，现任销售公司总经理的刘智民是晋升速度最快的。1995年大学毕业，1998年任副总，此后外派4年，2003年正式出任销售公司总经理。说起晋升之路坦荡靠的是什么，刘智民笑称自己“执行能力比较强”。
如果说宗庆后是娃哈哈的“拼命三郎”，那么刘智民就是这个团队的二号“拼命三郎”。他的理论是：他这边压力大一点，把老板的意图强有力地执行到位，宗庆后那边的压力就小了。
加入娃哈哈的12年间，过年他没有一次回过山西老家，因为春节是销售旺季，他都得在办公室值班。在他的记忆中，毕业后只回过两次老家，一次是出差路过待了两天，另一次专门探亲，创纪录地待了六天。
上任之初便遇考验
刘智民正式出任销售公司总经理的那一年，娃哈哈的年产值已经达到60亿元。甫一上任，刘智民就遭遇了一个始料不及的对手———非典。受其影响，饮料行业一片低迷，整个2003年上半年，娃哈哈的销售严重萎缩，联销体网络经历了一次巨大的考验。当时，娃哈哈大胆地采取“压库”的策略，把产品满负荷地压给经销商和终端，销售额实现了20%以上的增长。
去年，刘智民提出深化、细化网络的方案，与宗庆后的想法不谋而合。娃哈哈打的是“农村包围城市”的牌，但中国那么大，有的乡镇确实超出了他们“联销体”的触角，如何开发这部分潜在的市场。在刘智民看来，目前的娃哈哈有必要把更多的地域纳入自己的销售范围之内。
他提出的方案简单理解就是4个字———扩面扩种。让每个县都有经销商，全国每个乡镇都有分销商，这种构想的结果是，无论哪一个角落，都有人在通过联销体网络供应娃哈哈的产品。
明年调整商超网络
去年，娃哈哈实现营业收入187亿元，已连续9年稳坐中国饮料行业的龙头地位。刘智民说，他觉得最快乐的事就是，每当老板给他定一个销售目标，他总是给自己“加点量”，而每次最后都能超额完成。
眼下，刘智民最大的挑战是在城市中为娃哈哈争取更大的市场空间。
正因如此，从明年开始，娃哈哈的联销体网络将要发生一个重大变化，以一种专业性质的管理，把城市里的商超网络全部分离出来做统一规划。在今年10月份经销商交下一年的保证金时，商超网络的经销商就要签一份新的合同。
按照刘智民的构想，联销体销售是大模式，将商超游离出来之后有诸多好处。其中之一是能够稳定价格。
此外，商超目前在娃哈哈的销量占比较少，而这部分市场是兵家必争之地，发展潜力较高。刘智民说，商超网络专业化程度比较高，需要专业的经销商，这样也能节约一些网络费用投入。其实他非常看中的是，商超是城市的品牌宣传阵地，也是新品推出的舞台。
（责任编辑：施晓娟）
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