自1980年4月10日，中国第一家中外合资企业——北京航空食品有限公司被批准成立以来，每年中国都有成千上万家合资企业登记注册。
然而，合资和并购的背后，伴随着的却是中国民族品牌的逐个消亡。美加净、中华牙膏、活力28、乐百氏、小护士、大宝等曾经辉煌一时的民族企业，都在同外资的联姻中消失殆尽。
早在汇源收购案时，清华经管领导力研究中心研究员秦合舫就曾评论：“一系列外资并购案的背后，在中国企业这一方都体会到一些理由——原有的发展方式已经见顶，负面效应逐步显现，遗留问题难以解决，进一步发展的空间受到限制。”
我们可以相信，几乎所有的跨国公司，在它当初决定进入中国的时候，未必就愿意建立合资企业或合作企业，他们之所以选择建立合资企业，有两方面的原因：
第一，由于政治原因造成的对中国及中国市场的不了解甚至恐惧心理，但同时又被十几亿人口的市场所深深吸引，如同中国的改革开放是摸着石头过河一样，跨国公司也需要一个本地的合作伙伴，借此渐渐熟悉并进入中国市场。正如毕博管理咨询公司大中华区董事总经理陈荣祥先生所分析的，“当时国外对中国的理解上还存在着很大的偏差，在他们眼中，中国法规的人治因素非常浓厚，中国政府存在着诸多神秘感，所以面对任何一件事情都觉得有关卡，他们觉得有一个合作伙伴必将提高自己的安全系数。”
第二，中国引进外资的重要目标之一，就是学习外国先进的技术和管理经验，这方面，合资企业是最好的边干边学的方式。
出于上述理由，1996年，毫无跨国经营经验的娃哈哈和宗庆后以品牌和在中国的渠道为聘礼，迎娶了来自法国的贵妇“达能”。期望合资能为娃哈哈带来先进的技术和科学的管理，使得娃哈哈能够迅速发展壮大，然而婚后生活却与期望大相径庭。
首先，娃哈哈同时迎进门的香港百富勤原来是达能的陪嫁丫头，通过收购百富勤，达能轻松的曲折获得了娃哈哈51%的股权，从法律上得到了娃哈哈的控制权。
其次，来自法国的达能不安于室，到处找情人。先后收购乐百氏、梅林正广，参股光明、汇源，又招惹了蒙牛。现在却将娃哈哈非合资企业以竞业禁止为由告上法庭。
最后，最重要的便是在11年的婚姻中，达能只是坐享其成地分享娃哈哈创造的财富。在11年的婚姻中，达能从娃哈哈拿走了38亿元的“生活费”，却从来没有在技术、营销、管理方面提供过帮助。对于期望与达能合作能够在技术、管理等方面有所提升的娃哈哈来说，失望之情不言而喻。
的确，无论是离婚案爆发前还是爆发后，娃哈哈一直都是自力更生，娃哈哈所销售的产品是由自己的科研人员征求各级经销商、销售人员、消费的意见研发而成，这是娃哈哈极富前瞻性地以科研、销售为主导的运营机制，为"求新"的产品策略的结果。
着名经济学家李肃不久前在2008年清华大学与企业合作委员会年会暨中国资源战略论坛话上说：“在娃哈哈达能算老几，管理营销能力都没有，什么都没有，他(娃哈哈)做到中国的饮料老大，(年销售量)一千万吨，打仗之前20亿利润，去年打到37亿利润，今年打到50亿利润，到最后看到民营企业就能打出品牌。”
从李肃的话不难看出，在达娃合作之时，娃哈哈的利润是20亿元；到了达娃婚变的时候，离开了达能，娃哈哈反而创造出了37亿的利润，在今年全球金融风暴中，更是创造了50亿的佳绩。这一张张业绩单表明达能的退出不仅没有给娃哈哈带来负面影响，让娃哈哈萎靡不振，离开了达能的娃哈哈反而越来越好，越做越强。
达娃婚姻破裂的背后，让我们看到的是中国民营企业未来的发展趋势。在众多的合资案中，为何就娃哈哈逃脱了被兼并的命运？为何就娃哈哈在外资抽身之后创造了更大的利润？这一切于娃哈哈在自身的经营中不断“求新”的战略密不可分。
在改革开放30年的今天，外资企业已经不再需要通过中方企业来摸索中国市场，越来越多的外资将以独资形式来抢占中国市场。中国民营企业能否在今后这种更激烈、更直接的竞争中生存和发展，将直接取决于其“创新”的能力。
（责任编辑：施晓娟）
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