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奥运之争：伊利“巧妙”布局打败对手

2005年11月21日 11:23

    “潘氏思维”：精确管理

    记者：今年第二季度，你“出人意料”地出台了精确管理“新政”。作为乳业龙头，最重要的问题大概不完全是差异化的出位营销，而是如何做到边际成本最低。

    潘刚：先品质后品牌是我们一直坚持的。品牌战不是闪电战，而是持久战。伊利不可能花费那么多钱去搞事件营销，我看重的是内部挖潜与产能扩张相结合。伊利也经历过高速发展期，2004年伊利销售收入与1996年上市相比增长了25倍，在这样的速度下，伊利也基本采取了“快”而“精”的方法。

    要领跑也要看方向、比短板，我们逐渐认识到，相比于全球最优秀的食品企业，伊利还有差距。认识到企业发展要“快”，管理更要“精”的重要性。精确管理不仅是一种管理方法，更是一种经营管理思想。其核心是，顾客需求、量化管理、业务流程和整体合作。

    今年6月我们调整了集团组织架构，强化了部门之间的组织协调与战略思想的有效执行。精确管理既是战略又是指导我们日常工作的基本原则。面对几乎白热化的行业竞争局面，逐步降低的平均毛利率，我们提出向管理要利润，全面优化资源配置，调整内部产品结构，降低成本。精确管理的关键目标是争取为消费者提供超出预期的服务，帮助伊利更加准确和快捷地服务于顾客，实现长期的高效运行。

    记者：2005年以来，伴随着产能的急剧扩充，伊利加大了市场扩张力度，向二、三级市场，向县乡村一级市场渗透，我们可以将此看做渠道升级。伊利的市场以经销商为主导，渠道下探之余如何跟进管理，以保证渠道的高效运转？

    潘刚：2005年伊利液态奶的主要工作目标是增加收入和精耕市场，渠道升级与精确管理的整体战略规划相配合。营销求变，开发二、三级市场；精确管理将每一个营销环节高效黏合；产能扩张满足市场需求，这是三记组合拳。优化产销布局，加快渠道反应能力，各大事业部进一步细分市场，进行深度分销，现有渠道的快速渗透能力大大提高，第二季度仅销售管理费用就节省上亿元。2005年的液态奶全国经销商大会上，伊利明确表示要用扩中心、占地市、拓乡镇、开渠道、抓陈列、重导购的工作方针来开展2005年的渠道建设工作。二、三级城市的渠道下沉效果，将直接影响到明年的市场占有率。不抓奶源的乳品企业很难持续

    记者：价格战激烈，乳企经济效益并未与产量增长同步，全行业赢利状况恶化。利润水平增长滞后于营收增长，是包括伊利在内的乳品企业普遍面临的一大现实问题。

    潘刚：综观乳业竞争格局，一方面市场份额和资源逐步向龙头企业集中，伊利、蒙牛、光明的话语权越来越重；另一方面，区域性优势品牌数量进一步减少，由“求大”转向求奇、求精的差异化。一方面领导型品牌建立起了客户忠诚度的优势，另一方面，某些企业频繁发动价格战，伊利面对着一个复杂、险峻的竞争环境，质量竞争、价格竞争、渠道竞争、研发竞争、品牌竞争、奶粉竞争，几乎所有的竞争形态。在乳业高度同质化的今天，唯有品牌能使公司及其产品与竞争对手形成差异，创造高利润。规模仍然是赢利的前提，所以大家将更大程度地外搏市场，内拼管理，大品牌的市场主导能力和市场集中度将进一步提高。除高端奶粉市场外，短期外资品牌少有直接产品竞争，但千万不要忽视他们更加隐蔽和高超的手法——借助资本的杠杆，外资在维系甚至加粗与中国乳业市场的联系纽带，值得警惕。

    记者：无论基地型、城市型还是混合型乳品企业，对奶源均需高依赖，但是随着倒奶、杀牛事件的层出不穷，奶源增长与消费市场增长呈现“一头热，一头冷”。有的乳品企业坚持“先市场、后奶源”原则，也有专家预测，奶源与乳品企业的整合当然会有，但整合度有限，规模效应不明显。而且，异地整合奶源非伊利所长。

    潘刚：我不认为市场上整体供大于求。奶源过剩只是局部地区的个别现象，出现这种情况主要是当地的乳品企业没有搞好自己的经营，没有发挥拉动作用。我国仍有许多人消费水平偏低，有牛奶需求，但没有消费能力。行业的发展潜力很大，但质量低劣、品种单一的现象仍很严重，甚至出现“阜阳奶粉”事件，对消费者产生较大影响。伊利的发展表明，供应不足仍然是当前主要矛盾。

    对“杀牛事件”要理性看待，这是优胜劣汰的必然反应，不是供需失衡的表现，自然淘汰和末位淘汰是很正常的事情，倒奶可能是因为当地没有乳品大企业的拉动，为什么呼和浩特就没有这种事情发生？这几年，我们收奶的价格一直在稳步上涨。从2000年液态奶牵引伊利往前走，到今天，其贡献已经占到了70%。得奶源者得液态奶，得液态奶者得天下。

    奶源与市场的关系问题，无需讨论，伊利的跨越式发展依赖充沛的奶源，伊利的产能扩张紧紧围绕抓奶源这个中心不动摇。奶源是做市场的前提保障，没有奶源无法启动市场，也无法提供优质乳制品。在奶源的建设上，伊利投资最多，为什么？因为我们对奶源问题看得比较长远。超强的营销技巧可以支撑一时，但要认清，不抓奶源的乳品企业很难可持续，很难有大作为。

    企业的可控奶源和研发实力决定着未来的竞争结果。奶源基地是乳业生产的第一车间，对乳品企业来说，奶源的重要性无论怎样强化都不为过。资源是乳制品企业生态链的最重要环节，只有坚持长期的奶源基地投入和持久的基地维护，企业才有可能获得长期回报，才有可能抬高行业准入门槛。中国乳业仍处于初级阶段，竞争也属低层次，这个行业的产业链很长，也很脆弱，但发展前景广阔，需要强有力的支持做支撑。

来源：中国经营报

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