党的十九届四中全会决定指出：“建设中国特色社会主义法治体系、建设社会主义法治国家是坚持和发展中国特色社会主义的内在要求。”合规管理是以有效防范化解合规风险为目的，以企业和员工经营管理行为为对象，开展包括制度制定、风险识别、合规审查、风险应对、责任追究、考核评价和合规培训等有组织、有计划的管理活动。推动央企全面加强合规管理工作，提升依法合规管理水平，加快法治央企建设步伐，推进央企平稳健康发展，是坚定不移走中国特色社会主义法治道路的重要组成部分。

　　合规管理的现实挑战

　　第一，国际市场竞争准入条件，合规要求越来越高。

　　经济全球化步入新的发展阶段，国家间综合国力竞争深化，大国博弈更多体现在企业间的竞争。一国企业在融入全球产业链、价值链和供应链的过程中，合规管理的重要性尤为凸显出来。一方面，一国出于保障国家战略、保护本国产业、保持技术领先和确保市场份额等需要，会为外来投资者设定各种准入和壁垒条件；另一方面，一国企业只有充分、完整、准确掌握东道国的政治、经济、法律、文化、风俗和习惯等方面的规则要求，才有获得进入的机会与可能。合规是一套无形的规则准则及话语体系，企业自身的合规经营以及符合外部的合规要求是参与国际竞争的必答题。如果合规管理能力不足，合规风险管控薄弱，合规体系存在漏洞，就极易导致经营失败，甚至为此付出巨大代价。

　　第二，全球合规监管日趋严格，违规成本越来越大。

　　近些年，美国、英国、法国等国家，以及联合国、亚太经合组织、世界经济论坛、国际商会和世界银行等多个国际组织和非政府组织密集出台关于反腐败以及诚信合规的法规及指引。由于违反市场公平竞争、反舞弊与反腐败、环保标准和质量要求等方面的合规监管规定，而受到相关监管机构严厉处罚的案例层出不穷，无一不给企业带来巨额经济损失和负面不良影响。例如：2015年9月，美国环境保护署指控大众汽车集团生产的部分柴油发动机利用“失效保护器”规避尾气排放监测，大众汽车集团最终以147亿美元与监管机构达成部分和解协议；2016年初，荷兰电信巨头VimpelCom因其在乌兹别克斯坦向政府官员行贿，受到SEC和DOJ共计7.95亿美元的经济处罚；等等。

　　第三，国家治理微观实现载体，治理体系组成部分。

　　2014年10月的十八届四中全会《中共中央关于全面推进依法治国若干重大问题的决定》明确指出，“社会主义市场经济本质上是法治经济。使市场在资源配置中起决定性作用和更好发挥政府作用，必须以保护产权、维护契约、统一市场、平等交换、公平竞争、有效监管为基本导向，完善社会主义市场经济法律制度”，开启了全面推进法治建设的新时代。2019年10月的十九届四中全会为推进国家治理体系和治理能力现代化指明了前进方向、提供了根本遵循。企业是中国特色社会主义市场经济的主体，更是国家治理体系中的微观载体。推进企业层面依法治企、合规管理，提升企业治理体系和治理能力现代化水平，对于完善中国特色社会主义制度以及提升国家治理体系和治理能力现代化水平无疑具有深远意义。

　　第四，企业管理提升重要方面，培育一流企业需要。

　　2016年初，国务院国资委印发《关于全面推进法治央企建设的意见》，对我国企业增强依法合规管理能力，推动合规管理体系建设提出要求。从2016年开始，选择中石油、中国移动、招商局、东方电气、中国铁工等五家央企作为试点单位开展合规管理试点，其他少数央企也同步实施。2018年11月，国务院国资委正式印发《中央企业合规管理指引（试行）》，要求央企按照全面覆盖、强化责任、协同联动、客观独立的原则，加快建立健全合规管理体系，为企业开展合规体系建设和相关工作提供了政策指导。推进合规体系建设，强化依法合规经营，有效防范各类风险，加强法律人才培养，提升法律保障能力，必将为中央企业培育成为具有全球竞争力的世界一流企业提供强有力支撑。

　　违规经营的典型案例

　　现有制度规定已为合规管理建设提供了理论指导和方向指引，更需要在实际工作中不断加强、改进、优化和完善。选取一些代表性的事项和案例，通过基本情况和关注重点两方面的分析，以期为企业经营者如何推进合规管理起到引起重视和提示提醒的作用，也为国资监管机构如何加强合规监管起到引发思考和参考借鉴的作用。

　　案例一：投资并购决策的博弈。

　　“三重一大”决策事项是合规管理的重要方面。大多投资并购也都属于“三重一大”决策事项，其合规管理的关键点有两个方面：一是投资并购决策程序是否规范；二是投资并购能否实现预期目标。

　　1、基本情况。A集团研究收购位于G市的Z公司。Z公司由香港某企业在G市投资设立，其业务与A集团主业处于同一行业的不同细分市场，有一定的关联性，且在细分市场中有一定的行业地位。近年来，受行业产能严重过剩、市场形势低迷等因素影响，Z公司经营出现严重困难，资金链即将出现断裂，因此希望能够被A集团收购。

　　A集团主要负责人以该收购支付对价未超过《董事会议事规则》中授予董事长的对外投资权限为由，将决策权利和责任由董事会转移至集团经营班子，最终通过收购Z公司的决策。

　　2、关注重点。一是要针对投资并购事项，组织专业力量重新论证，形成可行性分析报告。二是在收购协议已经无法撤销的情况下，重新谈判和议定投资对价，降低支付对价。三是与被收购方签订补充协议，对投资风险补偿、过渡期安排、退出机制、关联交易定价和分享土地未来增值等方面做出约定，积极防控并购后的风险。四是修订《董事会议事规则》和投资管理办法，明确划分董事会与经理层决策权限。

　　案例二：流程合规背后的风险。

　　很多决策事项从流程和程序上是看不出太大问题的，也就是形式上基本做到了合规。但还需要能够从商业实质性、交易真实性和风险可控性等方面入手，善于透过流程合规的背后看到违规的内容与实质。

　　1、基本情况。B集团所属Y公司是主要从事贸易业务的二级企业，在查阅资料、统计分析和专业判断的基础上，发现Y公司与某冶金公司的贸易业务规模达到了16.37亿元。查阅企业官方网站，某冶金公司已与多家央企开展类似贸易业务。

　　通过查询全国企业信用信息公示系统，发现Y公司主要供应商O公司和主要下游客户P公司的最终实际控制人均是上述某冶金公司。从商业实质来看，从某冶金公司的某个子公司采购后再卖给其另一家子企业，其合理性和必要性值得怀疑。对涉及某冶金公司、O公司、P公司的贸易业务合同进行检查，发现其合同条款明显有别于一般贸易业务合同。例如，在合同中未约定货物的出售价格，而是约定按照资金使用天数计算差价。

　　企业无法提供出库单、入库单，只有客户和供应商提供的入货单和出货单。一些货单日期出现自相矛盾，客户收货确认日期竟然在供应商确认出货日期之前。核对运输单据，从单张来看难以发现问题，但系统整体分析后发现端倪。

　　2、关注重点。一是该业务实质是Y公司通过预付款的方式，提供资金给河北沧州某公司，两个月后收回所谓的货款。二是从销售差价看，每一次差价率0.8％，按照一年周转6次来看，向河北沧州某公司以预付款方式提供资金的收益仅为4.8％，尚不足当时一年期的贷款基准利率，风险与收益极不匹配。三是MY公司与河北某冶金公司及其相关联子企业的贸易业务规模达到30亿元以上，空转贸易蕴含风险巨大，企业必须立即停止和彻底清理虚假贸易业务。

　　案例三：高开低走暗藏的玄机。

　　交易是市场经济活动的核心。市场交易合规管理的重点是完善交易管理制度，建立健全自律诚信体系，突出反商业贿赂、反垄断和反不正当竞争等。

　　1、基本情况。C集团主营业务是药品生产销售，产品线涵盖化学原料药、新型药物制剂和中成药等产品。B公司是C公司的控股子公司，近5年复合增长率保持在20％左右，重点市场的份额保持行业前列。营销模式主要是在全国各地建立营销网络，利用代理商向各地医院销售药品，按照销量向代理商支付返利。

　　关注营销费用过程中发现，一是“费用报销凭证堆积如山”，但并无明确的用途说明。二是报销费用的发票明显不合理。三是部分发票为虚假发票。

　　关注含混不清的返利台账过程中发现：一是代理商选择未经过招标，选择随意性较大。二是销售部门返利没有及时汇总，一笔返利即写一张报销单，返利统计不清楚。三是返利台账分为ABCD四类，但分类标准不清。

　　2、关注重点。C公司以高于正常售价开票确认收入，低价结算，通过费用报销的方式将差额资金套现，向代理商返利，并为销售人员发放奖金。一是返利时未考虑资金占用成本。高开低走方式增加企业营销成本，严重侵蚀利润空间。二是套取资金支付返利，存在收受回扣以及商业贿赂等较大违规风险。三是以费用报销形式套取资金，故意规避工资总额管理，且存在逃避个人所得税的违法风险。四是C公司用计提的返利来冲抵代理商销售形成的应收账款，由于返利是企业自定标准计算提取的，在未收回货款的情况下提前计提返利，存在债权无法收回的损失风险。

　　案例四：隐藏表外巨额的损失。

　　财务是经营管理活动的反映。财务活动合规管理的重点是健全完善财务内部控制体系，严格执行财务事项操作和审批流程，确保有关活动得到客观、真实、准确的记载。

　　1、基本情况。D集团所属R公司某年度利润呈现断崖式下降。检查中发现，R公司在成立以后，先后承揽了一批钢厂、水泥厂等余热发电项目，并由此推出合同能源管理的业务模式，一度曾取得较好的经济效益。S项目的业主是民营企业，先期投入0.4亿元后再无资金投入，项目处于停滞待清算状态。R公司盲目扩张、决策失误，签订了S项目的总承包合同，为S项目的前期投入及垫资造成损失3亿元，使得当年利润急转直下，经营陷入困境。

　　由于S项目造成损失3亿元，把R公司近5年的全部经营利润亏损殆尽。此外，还有约2亿元的存货未计提减值，2.5亿元的预计负债未计入当年成本，以及0.5亿元的表外负债没有偿还，总计约5亿元的风险敞口没有体现出来，掩盖了该项目的实际损失，使得财务报表严重偏离企业实际，已经无法反映真实财务状况。

　　2、关注重点。一是3亿元损失来源。R公司对S项目确认3.3亿元的应收账款，财务报表3亿元损失对应的是该应收账款90％计提的坏账准备。但确认应收账款的后附凭证并不是工程计算单，而是收入成本计算表，已完工未结转存货转入应收账款违反财务制度规定。二是2亿元存货未提减值。R公司共有5.32亿元的已完工未计算存货，只结转3.3亿元，对应的为建筑安装和技术服务成本。而2亿元对应的是购置设备成本，且属于非标准设备，行业产能过剩背景下无转让和再利用可能，损失已成必然，需要计提减值准备。三是2.5亿元的预计负债。R公司为建设S项目，已经与供应商签订采购合同。如果R公司单方面取消订单，将面临供应商的索赔风险。而供应商已为S项目投入4亿元，扣除R公司已支付的1.5亿元，剩余2.5亿元即为亏损合同，应当计入预计负债。四是0.5亿元信用证潜在损失。R公司向业主开具0.5亿元信用证，对方已经利用R公司开具的提货单将资金提走。

　　案例五：安全生产事故的秘密。

　　企业发展是不能以牺牲人的生命和财产安全为代价的。安全生产合规管理的重点是严格执行国家安全生产、环境保护法律法规，完善企业生产规范和安全环保制度等。看似一起普通的安全生产事故，也许其背后隐藏着严重的违规管理问题。

　　1、基本情况。E集团所属J公司的一个养殖场维修工在污水泵站进行排污作业时，发生中毒窒息事故，现场及附近作业人员盲目施救，造成2人死亡、1人重伤、1人医院留观。

　　2、关注重点。一是J公司没有做好投资、安全、质量和进度的统筹控制，投资建设节奏过快，建设运营经验不足，专业人才队伍缺乏，业务风险控制极为薄弱。二是土建工程开工及合同签订时间早于投招标时间，项目投招标管理不规范。三是土建项目未履行报批手续，未批先建。四是付款审批流程执行不到位，被不法分子诈骗。五是安全教育和管理措施不落实、跟不上，与企业经营需要完全脱节。

　　案例六：海外并购带来的苦果。

　　海外经营合规管理的重点是深入研究投资所在国法律法规及相关国际规则；全面掌握禁止性规定，明确海外投资经营行为的红线、底线；重视开展项目的合规论证和尽职调查；依法加强对境外机构的管控等。

　　1、基本情况。F集团所属重要二级子企业W公司先后支付5亿美元，从某国并购光伏新能源项目。受国际金融危机和光伏产业技术革新双重影响，项目还未投产就破产清算，项目资产作为废铁拍卖，价值仅有800万美元。

　　2、关注重点。投资决策失误和技术革新造成投资亏损仅是表面现象，内控缺失下的管理乱象才是酿成投资悲剧的真正原因。一是不考察不调查，提前支付大额款项。二是不出国门编材料，一心只为能并购。三是一意孤行，越陷越深。四是中介不尽责，存在欺骗行为。并购时，W公司聘请知名国际律师事务所和会计师事务所担任顾问，两家中介机构根本未进行尽职调查和工程造价预测，既不具备行业执业资格，又未去生产现场调查工程进度。

　　合规管理的四个原则

　　首先，坚持一个理念。

　　秉持并贯穿合规理念，是推进合规管理工作的基础和前提。成文法规与非正式规则是在长期的实践活动中，市场经济参与各方所形成的相对稳定的、约束规范的或者约定俗成的规则及话语体系，这是市场经济基本规律的作用结果及必然要求。中央企业应当根据外部环境变化，结合自身发展实际，在全面推进合规管理的基础上，各层面、各环节、各领域必须牢固树立合规理念，从自身做起，从点滴做起，从细节做起，高度重视合规要求，自觉遵守规章制度，主动接受各方监督，真正把合规管理融入企业价值创造的过程中。

　　其次，把握两个角度。

　　加强合规管理工作，需要把握两个基本角度，一是符合外部法律与管制，二是符合内部规则与约束。企业之外，国家法律法规、市场监管要求以及行业基本准则等方面，从外部约束和引导着企业的经营管理活动；企业之内，企业章程、规章制度与各项规定，从内部规范和限制着企业的经营管理行为。企业要对外部的法律与规制要求有清楚、准确的把握与理解，并在此基础上，结合所处行业特点、发展阶段和经营需要，制定科学严谨的管理规章制度体系，确保合规制度设计的科学性、有效性，还要保证合规制度执行的无偏性、有效性。

　　再次，树立三个思维。

　　加强合规管理工作，树立三个思维是至关重要的。一是契约思维。契约是关系的约定、制度的安排、行为的准绳，市场经济活动，企业及员工行为，都应做到有章可循、有规可依、有据可查。二是全球思维。国际舞台对合规的高度关注、规则的全球趋同以及监管的严格严苛，已经成为常态。合规经营是企业治理体系和治理能力现代化的具体表现，是企业国际化经营成败的关键。三是问题思维。外部市场环境瞬息万变，企业经营活动复杂多样，需要针对合规管理的问题难题与薄弱环节，寻求持续改进提升的可行路径。

　　最后，统筹四个方面。

　　合规管理是系统工程，需要重点统筹协调好四个方面。一是明确合规管理职责。董事会、监事会、经理层、合规委员会和法律部门等，要形成分工协调、各司其职、紧密衔接的合规治理架构。二是制定合规管理制度。应当根据外部环境变化，结合自身经营实际，纵向到边、横向到底，围绕重点领域、重点环节、重点人员和重点行为，明确合规管理的重点事项和重点内容。三是培育合规管理文化。通过合规培训、法治教育、发放合规手册和签订合规承诺书等形式，筑牢合规经营的思想文化基础。四是防范合规管理风险。按照合规要求完善业务管理制度和流程，主动开展合规风险识别和隐患排查，及时发布合规预警，认真组织合规审查，妥善处理合规风险事件。

　　（作者系国务院国资委研究中心党委副书记、纪委书记）