叶建华谈刘邦的将将效应

2014年06月25日 08:58    来源: 中国经济网    

  中国经济网编者按:“中国模式”已成为当今世界讨论的热门话题,赞成者有之,质疑者有之,可谓见仁见智。随着中国经济的快速发展,中国经济规模的不断扩大,中国地位的逐步提升,“中国模式”是一个绕不过去的话题,迟早会得到世界认可。“中国模式”的形成和完善不仅需要企业界的贡献,而且需要学界的努力。叶建华认为:国人在学习借鉴西方文化和管理的同时,应当煮海为盐、采矿炼金,从中国历史宝库中采拮案例,从中国历史发展中借鉴管理,从中国历史名人中提炼效应。本网将陆续推出叶建华从历史名人身上学到的三十个“中国效应”。

  叶建华,研究生学历、高级经济师、曾任《信息早报》社总编辑、蓝星文化产业总公司总经理、党委书记;蓝星清洗上市公司监事会主席,中华炎黄文化研究会理事,中国报告文学学会会员、中国化工作家协会理事、中国化工企业文化建设专家委员会委员、中国人力资源公益论坛学术指导专家、凤凰网财经评论和《现代企业文化》、《人民公仆》杂志专栏作者,中国化工集团公司政策法规部主任,现任中国化工集团公司监事部主任。

  从刘邦的将将效应中,当代人能得到哪些启迪?

  刘邦的将将效应帮助其取得了大汉天下,开创了汉民族文明,不仅光耀历史,而且穿越时空,影响当代。刘邦的将将效应对现代管理具有重要意义,成为现代授权理论的历史渊源,中国传统文化和管理智慧正在造福后人。

  1、总经理需要掌握轻松之道。

  有些企业的管理者,喜欢把一切事务揽在自己身上,事必躬亲,管这管那,从来不放心把一件事交给手下人去做,这样,使得他整天忙忙碌碌不说,还会被公司的大小事务搞得焦头烂额。

  其实,一个聪明的管理者,应该向刘邦学习,弘扬将将效应,做好授权管理,发挥团队精神,不仅能使团队尽快成熟起来,同时,也能减轻高管人员负担,腾出时间和精力谋划大事。

  授权是指把权力委托给他人或机构代为执行。授权是随着单位规模的扩大形成的。比如人数很少的手工作坊很少有授权的事情,基本上由作坊主自己完成。随着工业化程度的提高,管理层级的不断增加,授权的理论不断复杂,授权的事务不断增多,授权就成为必要。授权的本质就是管理者自己因受时间、精力、专业的限制无法亲自处理,而需要委托别人来帮助完成,以保证任务的顺利完成。

  要相信少就是多的道理:你抓得少些,反而收获会多些。管理者要管头管脚,但不能从头管到脚。

  山东华星石化公司是中国化工集团公司控股的年销售收入近100亿元的大型企业,其供销业务遍及海内外,为1000多名员工提供了就业岗位。总经理聂仁卿是一位善于“将将”的管理者。通过授权管理将许多复杂的事情简单化。

  作为一家大型企业的总经理,任何时候见到他,都显得比较轻松,他经常出差外地,还是一位比较专业的摄影师和书法爱好者,他的摄影作品,多次参赛获奖。

  聂仁卿在谈到他的管理之道时说:“关键是要发挥班子成员的作用”。

  在华星石化已经形成了一个惯例,每年的12月下旬,找一个安静的环境,集中一个星期左右的时间,召开高管人员会议,会议重点讨论下一年度的经营指标、建设项目、领导分工、规章制度修订、员工分配、员工福利等重大事项。

  各位副职在会上分清职责,明确责任。按照规定,职权范围内的事情由副职全权负责,聂仁卿只负责协调副职协调不了的事情和重新分配新的任务。副职们有责有权更有压力。

  负责后勤和外联工作的李方亮副总经理说:“在聂总手下干工作很痛快,但压力也很大,放手让我们副职干,意味我们要承担更大的责任。因此,我们这些副职都非常努力,生怕工作干不好,不好向聂总交差。我们平时只有上班时间,没有下班时间,副职基本上没有到点就下班的,加班加点是家常便饭。按规定双休日可以休息,但我们很少会休双休日,主动到公司来工作,已经成了我们的习惯。”

  授权既是一项管理,又是一门艺术,用好了授权艺术,就能充分调动下级的积极性。聂仁卿的“将将”效应和授权艺术值得我们学习借鉴。

  2、高管人员要少做论述题多做选择题。

  所谓“论述题”就是一项工作的来龙去脉、前因后果、相关情况。这些事情应该让承担这项任务的员工来考虑,管理人员没有必要越俎代庖,包办代替。所谓“选择题”就是承担此项任务的员工对所完成的任务提出多种方案并提出自己的主导意见供高管人员从中选择。高管人员动用自己的信息、智慧、经验、专业对下属提出的多套方案进行取舍选择。这样就各司其职,充分发挥大家的智慧,有利于提高工作的效率和质量。

  本人长期从事企业办公室的文秘管理工作,有一定的公文写作专长。这既是我管理的优势,也成为我管理的羁绊。在我担任《信息早报》总编辑的初期,对职能部门起草的公文很不满意,前几个月报社的公文基本上由我亲自起草。时间一长,我的工作越来越忙,而职能部门的依赖性越来越强,进入了一个恶性循环的怪圈。

  学习了授权管理理论之后,努力改进管理工作,注重授权管理。通过请公文写作老师进行培训辅导、及时点评公文错误等方式提高职能部门人员的公文写作水平,使报社的公文逐步规范合格。也使我从日常事务中解脱出来,腾出更多的时间和精力处理重要工作。

  我在日常管理中注意发挥办公室综合协调作用,制定了与办公室主任每天上午的碰头会制度,总结头一天的工作,安排当天的任务。前期是由我主讲,后来改由办公室主任先讲,让他主动思考工作,注重提高办公室主任的综合协调能力。我将日常事务授权办公室主任处理,并要求及时将处理结果向我汇报。由于较好地实施了授权管理,各部门各司其职,报社运行比较顺利。

  2004年6月,国家新闻出版署在大兴区黄村的校长培训中心举办为期两周的报社社长和总编辑培训班,因属于上岗资格培训,也就是必须参加的培训,我也不能例外参加了这次培训,培训之前,我召开了报社中层干部会议,要求各职能部门根据职能分工自主处理工作,除非是报纸出现政治等解决不了的重大问题不要找我,每天沪、深两市收盘之后,编辑部负责将两市指数、成交量发给我就可以。半个月的培训下来,报社的工作一切运行正常。

  正像管理专家所说的,正常的管理是平淡无奇的。

  一位著名企业家应邀为一家企业作报告。当听众咨询他最成功的做法时,他拿起粉笔在黑板上画了一个圈,只是并没有画圆满,留下一个缺口。他反问道:“这是什么?”“零”、“圈”、“未完成的事业”、“成功”,台下的听众七嘴八舌地答道。他对这些回答未置可否:“其实,这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得较好的业绩,道理很简单:我不会把事情做得很圆满,就像画个句号,一定要留个缺口,让我的下属去填满它。”

  事必躬亲,是对员工智慧的扼杀,往往事与愿违。长此以往,员工容易形成惰性,责任心大大降低,把责任全推给管理者。情况严重时,会导致员工产生逆反心理,即便工作出现错误也不情愿向管理者提出。何况人无完人,个人的智慧毕竟是有限而且片面的。为员工画好蓝图,给员工留下空间,发挥他们的智慧,他们会画得更好。多让员工参与公司的决策事务,是对他们的肯定,也是满足员工自我价值实现的精神需要。赋予员工更多的责任和权利,他们会取得让你意想不到的成绩。

  3、只有善于授权,才能把事业做大。

  西楚霸王的个人能力天下无敌,项羽在与刘邦对峙的时候,曾提出与刘邦单挑,楚汉之间作一了断。刘邦知道自己斗力不是项羽的对手,因此说我们之间斗的是智而不是力,没有同意单挑,而是依靠团队的力量打败了项羽。项羽本来处于竞争的有利地位,但他自逞己能,看不起别人,即不善于授权,又不舍得分利,并且猜忌心特强,那个忠心耿耿、足智多谋的范曾也因受到猜忌而离他而去。因此众叛亲离,失去了大楚江山,最后落得个垓下自杀而亡的下场。

  这段历史说明,要想把事业做大,必须依靠团队力量特别是骨干力量。刘邦的将将效应不仅为中国的管理者所弘扬,而且为跨国公司的实践所证明。

  美国通用电气公司总裁韦尔奇知人善任,善于授权。他曾说:“我不知道怎样造飞机和发动机,也不知道每星期四晚上9点NBC电台应播放什么节目,但我的手下自会料理,我相信他们。”在韦尔奇的统帅下,各路英豪各显其能。格瑞.威特领导的电气公司取得的利润一度占整个集团的40%;罗伯.特怀特领导的NBC电视台实现了连续多年业绩两位数增长的佳绩。

  韩国三星集团总裁李健熙深谙授权之道,1994年对集团总部进行了改革,分设了主管电子、机械、化学及金融保险四个集团长,将权力充分下放给由集团长和总裁秘书室主任等7人组成的集团经营委员会,负责最高层的决策。李健熙充分授权,并不意味着他权力的衰退,放手让别人解决例行和常规问题,但同时保留处理例外和非常规事件的决定权和控制权。只有这样,企业才可能做强做大。

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(责任编辑: 杜平 )