■ 上飞院为C919项目配置专职项目经理，输送670余名专职人员，组建62个专业研究团队，为核心能力建设配置500余人。
■ 上飞公司推动工艺提前介入和做好与设计人员的并行工作，实现了信息快速传递，有效缩短了周期流程。
■ 客服公司把客服人员充实到DBMT中，强化整个团队的客户意识，灵活使用调配人力资源，提高人员配置使用效率。
■ 北研中心对预研项目团队、专业研究团队、职能部门的资源进行优化整合，项目团队、核心能力团队的定位、职责、任务更明确。
■ 试飞中心将财务、计划、质量、供应商管理等管理要素逐步覆盖全程，管理责任有效落实到基层组织。
■ 上航公司为共享类资源的统一管理、调配奠定了基础，提升了基础能力建设与各型号对接的效率。
坚定·理性·渐进·有效
管理体系发展改革在路上
中国商飞公司推进改革调整，形成符合COMAC发展需求的项目组织模式的总体思路，提出COMAC项目组织从以“两总系统”为核心项目组织向“两总”领导下项目经理负责制转变、从“职能式—弱矩阵”向“强矩阵”转变、从“专业主导”向“产品主导”转变、从“专业分割管理”向“各专业协同融合”转变，同时进一步确立了“坚定、理性、渐进、有效” 推进COMAC项目组织调整各项具体工作的总要求。目前，各单位、各部门推进基层管理组织架构创新的成效初步显现。
从组织设计角度解决发展的瓶颈问题
调整后，从组织设计的角度实现项目责任、专业能力建设责任和资源支持责任的三线分离，职能清晰，各司其职，突破瓶颈。同时，可以针对不同的岗位需要，配置不同层次、学历、资质的人员承担针对性工作，可以有效建立人才发展通道，有利于因才施用、专业分工、提高人力资源资质管理的精细化水平。
为向矩阵式项目组织转变建立项目人力资源池
公司推进项目组织调整，就是要对接国际通行做法、实践复杂项目管理规律、提高项目管理的效率和水平，更好地为型号研制服务。
调整后，从组织上明确了项目、专业、资源的分线责任，尤其是项目人员不再在专业部门中承担项目任务，而是代表专业能力参加到项目团队中承担项目任务，从而工程人员具备了专业和产品双重属性，在专业部门中成长、在项目团队中协同出力，有利于形成项目团队、专业能力团队、资源支持团队互相依存、互相促进、有序转换的高绩效组织。
为公司打造专业化的功能中心奠定基础
公司的各项专业能力归根结底都形成在各专业部门。实施基层管理组织创新，就是从组织设计上强化专业核心能力建设的责任和主体要求。核心能力团队定位为项目团队开展型号研制的“武器库”和“弹药箱”，没有“武器”和“弹药”，项目团队前线打仗犹如赤手空拳上阵，项目的成功必然无从谈起。
“武器”和“弹药”就体现在各专业技术体系的规划、建设和发展上，对应的规范、标准、方法、流程、工具的开发、应用、维护和贯彻，专业资质和技能的培训、提升、认定。各基层专业部门形成的能力，汇聚形成各功能中心的能力，更体现为公司的能力。
按照公司技术体系框架，对各功能中心核心专业能力主体进行定位，从而为公司打造专业化的功能中心奠定基础。当然，对现有专业部门实施基层组织创新、明确核心能力团队责任只是第一步，还需要在责任线、任务线、资源线方面做到“三线匹配”，即：责任主体逐层明确、汇报关系简单明确、职级通道清晰顺畅、计划管理自上而下、任务匹配资源经费，确保核心能力团队能够有效承担职责、发挥作用，专业人员能够心无旁骛提升业务水平。这方面的工作，公司正在从全局层面抓紧研究策划，重点围绕公司整体组织结构的调整优化、技术体系的梳理建设、专业总师队伍设置等方面开展。比如，围绕系统集成能力，可以就此梳理系统工程专业核心能力，设置系统工程专业总师及专业队伍，并从组织结构设计上明确职责和关系，加快该项能力建设。
诊断·总结·深化·完善
组织管理创新试点正当时
公司人力资源部率先从基层管理组织架构入手，开展项目组织管理的创新试点，形成了基层管理组织架构创新“三步走”、“三联动”的工作思路，即从专业部门逐步向项目团队转变，专业管理逐步向工作包管理转变，小工作包逐步向大工作包转变，以基层管理组织为基点，实现与IPT团队建设联动、上下联动、各部门联动。
管理诊断，理清工作思路
试点先行，积极配合试点单位细化工作方案。为贯彻落实公司领导关于基层管理组织建设要“一起完善方案，一起制订推进计划，一起制订培训方案，一起梳理健全目前各类兼职人员管理模式，一起验收评估调整效果”的指示精神，印发了《关于推进基层管理组织建设有关工作的通知》,要求以激发基层管理组织作战单元生产力为目标，围绕组织层面、流程层面和岗位员工层面，系统推进基层管理组织架构创新。经与有关方面慎重研究，选择上飞院3个专业部门、上航公司信息化中心作为先行试点。指导制订了《上飞院基层管理组织建设工作实施方案》和《上航公司信息化中心基层组织建设方案》，明确要从创新组织形式、变革资源分配机制、再造管理流程等方面入手，建设项目管理团队、核心能力团队、资源支持团队相互依存、互为促进、有序转换的基层管理组织。
总结试点，加快“全面推开，方案落地”工作
在试点先行过程中，人力资源部对推进过程中重难点问题进行了梳理，并及时向公司领导进行汇报。公司领导带领总部相关部门负责人，定期召开工作协调会、开展现场办公调研，摸清问题、梳理政策、答疑解惑，帮助大家减少顾虑，为项目组织调整的全面推开做好思想动员和前期准备，也为总部有关部门做好这项工作掌握了第一手资料。去年12月，人力资源部组织召开了基层管理组织架构创新和IPT团队工作推进会，及时总结上飞院试点先行经验，分析配套机制要求，向各单位、各部门部署“全面推开,方案落地”的实施工作。
由点到面，基层管理组织架构创新不断深化
最近，人力资源部和发展规划部在公司领导带领下，专题开展了《公司组织手册》编制工作调研和基层管理组织架构创新交流座谈。在深入改革创新前线的调研中了解到，各单位按照COMAC管理体系一体化建设的要求，结合研发型组织、生产型组织、服务型组织、预研类组织等特点，着眼于“组织形式变化、工作流程再造、管理方式调整、资源配置优化、员工能力提升、思想观念更新”等方面，因地制宜，突出特色，基层管理组织架构创新工作全面推开，成效初显。在调整职能管理、强化项目管理的组织架构创新进程中，各单位坚定方向，扎实试点，积极探索基层组织架构创新与IPT团队建设工作的融合联动、统筹加强项目团队人员配置、推进核心能力团队组建、研究完善相关配套机制和方案、注重发挥员工主观能动性。
持续完善，坚定推进基层管理组织架构创新
基层管理组织架构创新是COMAC项目组织调整的有机组成部分，是围绕产品集成，注重跨专业协同，建立管理要素完备的项目组织的重要措施和基础。人力资源部将在前期工作探索、实践和总结基础上，按照公司项目组织调整的工作要求，围绕基层管理组织架构创新的关键环节和难点问题，会同各单位和有关部门继续加强实践探索，加快实现基层管理组织架构可推广复制、可持续延展、可凝练形成COMAC特色。
